Medios sin mando – Mandos medios

Por Ricardo Czikk | LinkedIN

La fábrica no entró en crisis, en realidad explotó. Los sucesos recrudecieron en su violencia casi inadvertidamente. El turno noche antes reacio a cumplir con los objetivos, pasó a la resistencia violenta. Los supervisores y jefes de turno miraban azorados cómo los operarios tapaban las cámaras de seguridad con cintas aisladoras y convertían a la planta en tierra liberada.

A la mañana siguiente se sumaron los trabajadores que ingresaban a partir de las seis. Los gerentes llegaron para cuando todo estaba fuera de control y nadie ya trabajaba ni sabía bien qué hacer. Tras rápidas y nerviosas negociaciones con los delegados se logró cierta paz transitoria que precedió a la reacción.

Despidos masivos y el inicio de una acción penal, sin precedentes en el país, contra un grupo de trabajadores al que se consideró instigador de la revuelta violenta. Se sumaron otros cien despidos, casi un tercio de la fuerza laboral, que fueron reincorporados uno a uno tras una larga procesión por la oficina del gerente general, quien los hizo pasar por su confesionario personal donde debían manifestar arrepentimiento y jurar no volver a las andadas.

No la vimos venir

Tras un tiempo y con la producción en marcha, me pidieron que ayudara a entender qué había pasado. La Gerencia General estaba completamente shockeada. No la vimos venir decía. Los mandos medios no nos alertaron, no vieron qué estaba pasando. El dedo acusador era claro dónde apuntaba: ellos, los jefes y supervisores no saben liderar a su gente y por eso las cosas se descarrilaron.

Llegó mi turno de sentarme con ellos. Fueron dos grupos. Les pedí que narraran lo acaecido en esos días por medio de un cuento, como si todo hubiera sucedido en una selva o granja. Recuerdo claramente uno: era una selva donde cada animal hacía lo que quería. Todos los animales esperaban a que alguno pusiera orden; secretamente esperaban al rey, pero cuando por fin llegaba el león y rugía, las víctimas fatales habían sido demasiadas. La historia hasta aquí suena literal, casi punto a punto con lo que sabíamos. Pero claro, había un hueco en la historia: no estaban ellos, ni jefes ni supervisores, protagonistas de los momentos más aciagos. Cuando los interrogué, me dijeron: nosotros no somos mandos medios, somos medios sin mando. Punto.

Y por si alguno quiere saber cómo terminó la historia, años más tarde y tras una larguísima turbulencia con delegados más radicalizados que los anteriores, se cerró a cal y canto la planta. No, no  es una metáfora lo de la cal y el canto, de un día para el otro y con apoyo de fuerzas de seguridad y la justicia, la empresa quedó tras un muro infranqueable, las máquinas adentro y la gente fuera, y dejó de funcionar.

Medio sin Mando

Medio sin mando, habla de un rol agujereado en su núcleo de sentido: mandar. Un rol al que le exigen influir sobre un grupo de trabajo para lograr resultados a través, justamente, de la gente, sin haberlo investido del atributo clave de autoridad.

Se produce de este modo un desequilibrio básico entre exigencias y atribuciones, tal que solo puede generar stress y resultados inadecuados. En este caso, el propio gerente general sentía la misma falta de balance en su rol; reportaba a un vicepresidente de negocios que no lo dejaba tomar decisiones centrales para la gestión: remuneraciones, contrataciones, desvinculaciones, temas sindicales, se metía en la gestión.

Toda la línea gerencial estaba en jaque ante esta falta de habilitación para actuar. Cambiaron gerentes a lo largo del tiempo, capacitaron a los mandos medios, pero no se cambió el destino de esta organización.

Este caso y, tantos otros que se le parecen, me llevaron a investigar y reflexionar sobre este fenómeno que los psicólogos encuadramos en el terreno del liderazgo, pero de un liderazgo en particular, el que ejercen los gerentes. Es relevante esta distinción, porque muchas veces se entiende mal la tarea de los gerentes, se le quiere insuflar ideales de liderazgo y se pierde de vista su naturaleza, la de ser un rol en una organización jerárquica de empleo. Empático, resonante, adhocrático, ágil, adaptativo, etc. son los nombres de una ideología que quiere positivizar y romantizar el rol, basada en la idea de que la arcaica naturaleza burocrática de dominio es la causa de la deshumanización de las empresas.

El Rol Gerencial

Como dicen en la cultura anglosajona, al final se tira al bebé con el agua de la bañera. ¿Qué quiero decir? Que el rol gerencial tiene un sentido central en la estructura organizacional y consiste en el ejercicio de cierta autoridad para responder a sus accountabilities (respondibilidades) que le han sido fijadas a su vez en el proceso de delegación desde la máxima conducción ejecutiva de la organización. No se trata de una máquina ciega a los sentimientos, esa es el agua sucia de bañera que sin duda hay que sacar del juego, sino que se trata de un núcleo de trabajo -el bebé- que corre el riesgo de ser sometido a fuerzas contraproducentes.

Por eso debemos preguntarnos la más básica de las cuestiones: ¿qué es un gerente? Intentemos una respuesta. Gerente es una persona que en virtud de su puesto es respondible por su propio desempeño personal -como cualquier otro rol en la empresa-, al mismo tiempo que es respondible por los resultados obtenidos, la conducta laboral y que trabajen articuladamente en un equipo efectivo, aquellos empleados que le reportan. Para lograr todo ello debe desplegar ciertas prácticas gerenciales y contar con un mínimo de autoridades.

Otra forma de definirlo al gerente, es como una parte en una cadena de roles que asegura la asignación de tareas, en el proceso que llamamos delegación. Esta segunda forma refiere a la columna vertebral del trabajo social en la organización, ni más ni menos. Decíamos que un gerente, jefe o supervisor, coordinador o director, vicepresidente o CEO o como se lo  llame, debe contar con algunas autoridades mínimas. Recordemos que autoridad proviene de la misma raíz que autor: quien posee autoridad marca su obra, se reconoce en ella, se hace cargo a través de su rúbrica.

Estas autoridades, que sin ellas no puede ser gerente, consisten en: asignar tareas, evaluar el desempeño, decidir sobre los movimientos de la remuneración dentro de las políticas establecidas, vetar la asignación de nuevos empleados inaceptables e iniciar la desafectación del puesto de reportes que no puedan cumplir con las exigencias mínimas de su trabajo. Algunos fruncirán el ceño con la idea de decidir la remuneración, pero lo dejamos para otro artículo.

En el caso con el que abrimos esta nota, la autorización a actuar estaba desintegrada, no había sanción clara de estos mínimos y por ende lo que se encontró fue la anomia social, un estado de falta de sentido y abulia. Los psicólogos Lippit y Whitte en la década del 30’ del siglo pasado, concluyeron que el tipo de liderazgo de equipos denominado laissez faire (dejar hacer), un tipo de conducción pasiva, de baja intervención y autoridad, desencadenaba el surgimiento de facciones en los grupos y el nivel más alto de agresividad entre todos los estilos por ellos relevados. Lo que a primera vista parece el tipo de liderazgo que brinda libertad, termina siendo contraproducente y pernicioso para la salud psicosocial. Cuando los gerentes no disponen de autoridad clara, se transforman en esta suerte de zombies que sólo están para controlar la hora de llegada y de salida, su palabra es deslucida y no tienen demasiado claro hasta donde pueden operar en la gestión de la gente.

Lo que llamamos liderazgo es un efecto de sistema, y con esto defino de una tercera forma al trabajo del gerente. Es aquel empleado que por efecto de su rol, de las prácticas que despliega y de su autoridad, es legitimado por los empleados que le reportan. No es cuestión de atributos personales o competenciales, sino de un modo en que el sistema estructura el rol en un arbitraje entre la persona que lo habita y el guión organizacional que lo establece.

Pero falta una forma más de definir el trabajo gerencial y es por sus efectos, ya que es aquel rol que agrega valor a su equipo de empleados. Hace ya años, el Corporate Leadership Council en una investigación definió que entre todos los impulsores del desempeño figuraba como uno de los principales, tener un jefe que ayuda a resolver problemas de trabajo. Vale decir, un gerente es aquel que por virtud de su capacidad, brinda un contexto de entendimiento de las tareas que debe resolver la persona. No se trata de saber técnico, se trata de capacidad cognitiva que le da un marco de comprensión más amplio y articulado. Esto también debería ser ampliado.

Diré que más que líderes o gerentes, división improductiva que se suele utilizar desde el libro de Bennis “Lideres”, hay que pensar en el liderazgo gerencial. Ultimo intento de definir: Líder Gerente es aquel que en virtud de su adecuada capacidad cognitiva en el nivel de trabajo en que se halla, un conjunto mínimo de autoridades y por medio del despliegue de ciertas prácticas, logra los resultados a través de gente que despliega adecuados comportamientos laborales que se articulan en un equipo eficaz y gratificante para sus miembros.

De todas las prácticas de liderazgo gerencial, quiero enfatizar dos que en mi trabajo de consultoría organizacional encuentro como las palancas de acción de un mando medio con mando: la asignación de tareas y la fijación de contexto. La primera implica un pacto de calidad entre gerente y reporte, un acuerdo sobre nivel y calidad de producto, donde se poner un foco especial en la fijación de “tiempo de concreción”, una tarea es un qué para cuándo y la mayor parte de las veces, es la parte oscura de la asignación y así se desbarata el trabajo. La otra es la fijación de contexto, donde el gerente comunica con claridad sus propios objetivos anidados en los de su propio jefe y ayuda a revisar el marco decisorio fundamental para el despliegue del trabajo. Es el sentido o propósito que le da perspectiva al trabajo.

Quiero volver al caso inicial. Una organización que tiene el rol gerencial mal estructurado, es como si tuviera su columna vertebral dañada. Todos los modelos de liderazgo que toman prestados de las ciencias sociales, siendo el caso paradigmático el de liderazgo adaptativo, pierden de vista que hay mucho más que coraje en el trabajo gerencial.

No es a M L King o Mahatma Gandhi a quienes hay que mirar como modelo, ellos no tenían un rol en una estructura jerárquica organizativa. Si bien el primero era pastor, no es en virtud de su rol en su iglesia que lidera la protesta social, no era su respondibilidad gerencial, sino que fue su profundo sentido de responsabilidad personal el que lo llevó a actuar (incluso pudo haber sido en detrimento de su respondibilidad).

¿Podemos utilizar ejemplos así para pensar el trabajo gerencial? No lo creo. Hay cuestiones menos románticas para explicar el fracaso gerencial. En todo caso pueden no sonar tan atractivas como para escribir un best seller.