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3 acciones mínimas que cultivan alta performance

Por Guillermo León Barreto

Me propongo compartir 3 ejemplos de acciones -en apariencia módicas- que tienen gran impacto en aprendizaje y cultivo del buen desempeño (siguiendo con el tema del artículo “Yendo de la cama al living” que compartimos en este mismo blog semanas atrás).

Me remonto en la memoria casi 30 años atrás, cuando un proyecto de entrenamiento para el que me contrató YPF me permitió conocer de 1ra mano muchos hábitos de dueños de PyMEs, en este caso, estaciones de servicio (EESS).

De esa experiencia rescato 3 valiosos de ejemplos de prácticas de gestión del desempeño de excelencia con impacto directo en:

  • Facilitar compresión del rol e impacto del propio desempeño en otros
  • Construir motivación genuina para lograr el mejor desempeño y el auto desarrollo
  • Construir contratos de desempeño claros y establecer KPIs sencillos y visibles por todos 

Estoy seguro de que ninguno de los protagonistas de los ejemplos que pasaré a relatar se plantearon estas prácticas como parte de un modelo de gestión del desempeño conceptualizado a priori. También estoy seguro de que no fueron obra de la casualidad. Resultaron de un propósito deliberado de “hacer algo” para resolver una reocupación o evitar un problema.

Repasemos algunas notas de aquel contexto: 

  • Se desregulaba el del mercado de las estaciones de servicio y a partir de entonces se agudizaba la competencia entre las marcas (por ejemplo, antes de esta norma estaba prohibido montar una EESS cerca de otra preexistente)
  • Los márgenes de ganancia en la venta de combustibles se reducían cada vez más.
  • Comenzaban a instalarse los “convinience store” y las EESS pasaron a vender bebidas, golosinas y alimentos, entre otros tantos productos.
  • Comenzaba a instalarse un “modelo de servicio” (como se decía entonces: “antes poníamos el foco en el automóvil, ahora en el conductor”) 

¿Por qué rescato ahora éstos 3 ejemplos?

Desde hace muchos años he madurado la convicción de que, como gestores y facilitadores del aprendizaje en las organizaciones, debemos complementar:

  • la mirada que siempre hemos puesto en la implementación de acciones de enseñanza y aprendizaje que impacten en el desempeño, 
  • con la gestión -también deliberada- de todas aquellas variables que favorecen la adopción y mantenimiento de las prácticas de gestión que cada posición de trabajo requiere.

Trato de hacer más visible este postulado.

  • Siempre hemos tenido en cuenta las prácticas de quienes ejercen el rol de liderazgo en la generación de las condiciones para que lo aprendido se aplique y perdure en el tiempo.

Pero no hemos considerado que las prácticas y rutinas de esos mismos líderes son un ingrediente del proceso de aprendizaje tan imprescindible como el mismo proceso de enseñanza.

1er ejemplo:

“Si en 2 años no lograste que algún cliente te ofrezca trabajo, yo te rajo”

Así, tal cual, era el contrato que establecía este dueño de EESS con los empleados que contrataba la trabajar como “playero”.

A esa consigna le seguía esta explicación: 

“Mira. A mí me tocó jubilar a los playeros que contrató mi Viejo hace 40 años. Los quería como tíos. Pero este no es un oficio para ejercer durante 30 años. Y mucho menos ahora. 

Por acá pasan todos los días cientos de personas. Muchas de ellas tienen negocios o empresas. Quiero que te vean trabajar y les dé ganas de contratarte.  Ahora, si en 2 años no lográs que te contraten, yo te rajo. Porque no quiero tener que bancarte 30 años y gastar todos mis ahorros en indemnizarte porque este trabajo ya no te va a motivar y lo vas a hacer mal.”

Con este planteo tan frontal, el dueño de esa EESS daba un motivo válido al esfuerzo de brindar buen servicio al cliente, pero poniendo el acento en la conveniencia del trabajador.

Demasiadas veces insistimos en la aplicación de buenas prácticas de trabajo que favorecen “al negocio” y ese esfuerzo es legítimo. Todos podemos comprender que, si al negocio le va bien, es posible que el trabajador se vea beneficiado (una suerte de “teoría del derrame”). Pero cuando hablamos de motivación para hacer la tarea tenemos que poner foco en los “motivos propios” que van a mover al trabajador.

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Todos pretendemos buen desempeño autónomo, es decir, que el propio trabajador se dé a si mismo la orden de cumplir con los cánones del buen trabajo, en vez de necesitar vigilancia a tiempo completo o alguien que le recuerdo a cada rato cómo hacer las cosas.

Si no encontramos “motivos propios” del otro para que se desempeñe tal como necesitamos, no vamos a obtener alto desempeño sostenible.

Ejemplo 2:

“Si cuando paso un trapo blanco queda blanco, entonces está limpio”

Este dueño de EESS se había cansado de discutir con los playeros sobre si habían limpiado suficientemente bien los surtidores y adoptó la técnica del “trapo blanco”.

Hoy hablamos de KPIs u OKRs y no estoy seguro de que el personaje en cuestión hubiese leído al respecto. Lo cierto es que necesitaba una definición de resultado que pudiera ser valorada objetivamente por todos los involucrados.

Con estrategia del “trapo blanco” quedaba la cancha muy bien marcada. Cada uno de los playeros después de ejecutar la limpieza podían aplicar por si mismos la prueba del trapo blanco sin necesidad de esperar al veredicto del dueño.

Si había lugar para un reclamo, no los tomaría por sorpresa. Nadie tendría espacio para malinterpretar el juicio de la conducción ni podría victimizarse porque “el jefe debe haber tenido un mal día y se la agarra con nosotros”.

Un contrato claro, indicadores claros (de proceso y de resultados) y modos de comprobación al alcance de todos son ingredientes que favorecen el alto desempeño autónomo.

3er ejemplo: 

“El primer día trae el carnet de conducir. Antes de vender nafta vas a salir a comprarla”

El planteo del dueño de la EESS sorprendía a todos los empleados nuevos, pero estaba lleno de sensatez. El lo expresaba así: “¡cómo van a prestar un servicio que nunca consumieron!”

Es seguro que la mayoría de los manuales y cursos respecto del proceso de servicio de la época se hiciera referencia a los “momentos de verdad” del cliente al consumir el servicio y a “ponerse en los zapatos del cliente”. 

Este dueño lo resolvía a su manera. Llevaba de gira al nuevo empleado por 3 o 4 EESS de la competencia y luego de la gira le preguntaba: ¿en cuál volverías a cargar? ¿Por qué? y así conseguía evaluar la sensibilidad del playero respecto del servicio e instalaba referencias compartidas para medir la experiencia esperada para el cliente.

Cuántas veces al rezongar por algo que el otro hace decimos “tenía que aplicar el sentido común”, sin advertir que el “sentido común” no sale de un repollo. Se cultiva cada vez que líderes y colaboradores se involucran en el diálogo abierto para analizar juntos un problema, encontrar relaciones de causa y efecto, o hablar sobre lo que cada uno siente y piensa sobre el trabajo y la manera de ejecutarlo.

Para eso hay que dedicar tiempo. Las rutinas que provocan cercanía y disponibilidad de los líderes para cultivar diálogo y compartir miradas son un ingrediente clave del aprendizaje y construcción del alto desempeño autónomo.

Resumiendo.

Cuando nos ocupamos en cultivar desempeño de excelencia tenemos que encontrar el modo de articular los esfuerzos de entrenamiento con las demás variables que impactan en el desempeño conformando un sistema consistente, donde todos los ingredientes que facilitan aprendizaje y autonomía:

  • Un contrato claro con indicadores y modos de comprobación compartidos
  • Motivos que muevan al otro a hacer lo correcto de modo autónomo 
  • Rutinas de diálogo regulares para ganar entendimiento compartido sobre lo que hacemos, cuando sale bien cuando no y cómo esperamos actuar.

A lo que podemos sumar:

  • Procesos (recetas) compartidas y comunes a todos como referencia objetiva del buen hacer
  • Feedback y recompensas adecuadas para reforzar el buen desempeño y para desalentar las prácticas no apropiadas
  • Redes de vínculos productivos en el entorno y prácticas sanas de gestión de los conflictos (tanto en el equipo primario como en las demás relaciones) 
  • Recursos apropiados para hacer la tarea (insumos, herramientas, información)

La lista podría seguir con otras tantas variables que no nos son ajenas pero que tenemos que hacer el esfuerzo de que resulten más visibles a nuestros ojos para integrarlas de modo deliberado a cada una de nuestras intervenciones.

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