Los ejemplos pueden ser bien variados:
- Un operador de línea de producción que realiza una maniobra fuera de lo pautado para compensar una herramienta o equipo que funciona mal o insumos fuera de estándar.
- Una coordinadora de equipo TI que completa la carga de horas (que no completaron uno a uno los desarrolladores) para poder facturar a los clientes.
- Una analista contable que dedica más horas de lo debido a su tarea por cargar información a mano para compensar falencias en la implementación del nuevo sistema de gestión.
- El mozo que lleva en el bolsillo un cartón para nivelar las mesas con topes faltantes en sus patas (lo vi en el Café Tortoni de Buenos Aires)
¿Qué tienen en común estos ejemplos?
En todos ellos el compromiso es un problema porque alguien se está haciendo cargo de compensar algo que no está bien.
Es común encontrar casos como este, en que los colaboradores subsidian con su motivación o compromiso las fallas en una máquina o herramienta, mala planificación o información incompleta, haciendo “actos heroicos” o ajustando los procesos y prácticas cotidianas para restablecer la “normalidad”.
Podríamos aventurar que esta manifestación de “compromiso” (camiseta puesta o milla extra) subsidia silenciosamente un porcentaje (10%?, 15%?, 30%?) de los procesos que generan todos los productos o servicios que gestionamos.
El efecto de rana hervida en acción.
Una explicación posible de este fenómeno la podemos encontrar en la célebre parábola de la rana hervida. En el relato, la rana no reaccionaba ante la suba paulatina de la temperatura del agua, simplemente se acomodaba a un “pequeño cambio”.
Caminar unos metros hasta la línea de al lado para buscar una herramienta faltante, no representa a primera vista una gran violación al proceso ni parece motivo para suspender el proceso y llamar a la supervisión (“me importa trabajar y cumplir y no me cuesta nada caminar unos pasos”).
Lo mismo puede explicar que no se considere un problema la circunstancial (¿?) necesidad de cargar datos a mano al sistema (“Lo puedo hacer. Es un plomo, pero no me cuesta nada. No voy a ponerme a renegociar un acuerdo de tareas con mi jefe por algo así”).
Igual que con la rana hervida, todos los días “compensamos” pequeños cambios que terminan distorsionando hábitos y prácticas sin que los propios protagonistas, ni los conductores a cargo adviertan la tendencia (hacia el agua hirviendo) o los eventuales efectos a mediano plazo.
En el tradicional modelo de análisis de problemas de Kepner y Tregoe se señala a los cambios (muchas veces pequeños y perdidos en el tiempo) como las habituales causas de los problemas. El diablo se esconde en los detalles.
El rol de la conducción y cuento del rey desnudo.
Por variadas razones, quienes conducen parecen ser los últimos en enterarse de la ocurrencia de estos fenómenos.
En algunos casos por falta de rutinas para estar presente en el espacio de trabajo (fenómeno agravado por el teletrabajo), otras veces por ausencia de rigor en el análisis de las relaciones causa-efecto que explican sus resultados (los buenos y los malos). Tal vez los psicólogos puedan explicarlo como un caso de “mecanismos de negación”.
Ni hablar de los líderes que sistemáticamente premian el buen trabajo “con más trabajo”, y en consecuencia “castigan” el bajo desempeño quitando exigencias y responsabilidades (suponiendo que la quita de la asignación deja más tiempo libre para reflexionar sobre el propio desempeño y así conseguir la mejora…).
¿Por qué la referencia al Rey desnudo del cuento de los hermanos Andersen? Porque muchas veces las condiciones reales que explican el desempeño son visibles para todos los demás, menos para la conducción.
El rol conducción como Sommelier del desempeño.
Hace un tiempo publiqué una nota con este título (https://barretocca.ar/el-lider-como-sommelier-del-desempeno/) refiriendo con ironía a que muchos managers logran explicar qué tanta fruta o madera tiene un vino, pero no por qué uno de sus colaboradores viene a trabajar temprano todos los días.
El desafío es reconocer que el desempeño no “sale de un repollo” sino que es resultante de un conjunto de variables no siempre visibles y que exceden en mucho los dos “sospechosos de siempre” con los que se suele explicar cada desvío del desempeño: no sabe, o no está motivado.
Los procesos, las herramientas en uso, el ambiente de trabajo, las rutinas de la conducción y el contrato con cada colaborador, y los motivos propios para hacer una tarea, son algunos de los muchos ingredientes que es necesario hacer visibles con mayor rigor y sopesar para entender la “receta” del desempeño que es diferente para cada caso.
Resignificar el compromiso.
Una primera acción de los conductores puede ser cultivar una nueva mirada sobre el compromiso y el modo de actuarlo, poniendo en cuestión los “actos heroicos” y reforzando el valor de respetar los procesos y prácticas acordadas y avisar cada vez que no están dadas las condiciones para aplicarlas.
Cuando desde el rol consultor comencé a trabajar para Toyota, me impactó que a cada operador se le remarcaba desde el 1er día, si ves algo que no está bien: “PARÁ (no agregues valor sobre lo que está mal), LLAMÁ (avisá rápido para apurar las contramedidas) y ESPERÁ (tu jefe se va a trasladar hasta donde vos estés para encontrar juntos las mejores soluciones.
Avisar a tiempo sobre el principio de incendio (cuando el desvío es chiquito) debe ser una conducta más premiada que “apagar el incendio”, construyendo una nueva percepción de lo que conviene y asegurando que nadie va a castigar al mensajero.
Es un cambio cultural a favor del compromiso que más valor agrega. El que apunta a hacer las cosas bien desde la primera vez y hacerlo de modo sostenible.
2 respuestas en “Cuando el compromiso es un problema.”
Me gusta mucho la idea que trae Guillermo que voy a refrasear a mi modo. Los gerentes deben operar con una práctica nodal de su trabajo, a la vez columna vertebral del proceso de conexión entre la estrategia y la ejecución, y es la de un pacto de calidad en la asignación de tareas. Toda vez que se asigna tareas, no sólo se debe revisar la comprensión y aceptación de lo asignado, si la persona percibe que podrá, si no precisa algo más, sino que se establece un pedido de “alerta temprana”: avisame cuando veas que no vas a llegar a tiempo, cuando percibas que te quedás corto en habilidades, cuando los procesos no están funcionando, cuando hay obstáculos que no te permiten avanzar. Si ambos han entendido y comprendido, se establece un pacto fundamental en la gestión. Se habla de mucho de liderazgo como si fuera un acto heroico, de coraje y tantas otras cosas, pero se olvida que el liderazgo del gerente (atención, no el liderazgo social que es otra cosa bien diferente), se asienta sobre esta acción al parecer burocrática, aburrida, poco romántica de establecer el sentido del trabajo. Gracias Gullie, espectacular. Tengo más asociaciones libres, pero me detengo acá.
Totalmente de acuerdo Ricardo Czikk!
Entiendo que la falta de “contrato honesto” por ambas partes es una causas de malestar muy frecuente en muchas organizaciones.
Del lado de los conductores la honestidad se juega en admitir que no todos los objetivos que proponemos al equipo y los colaboradores son cumplibles (al menos con los recursos disponibles y las tácticas en uso), y revisar el derecho que nos asiste a exigir cosas que no se pueden cumplir.
Del lado de los colaboradores será comprometerse con la búsqueda de los verdaderos límites (¿hasta dónde puedo cumplir sacando máximo provecho a todos los recursos de que dispongo?) y argumentar con datos y no opiniones.