EL PRÓXIMO MANAGEMENT – Acción, práctica y aprendizaje Ernesto Gore. Buenos Aires, Ediciones Granica, 2012.
“Alguna vez el management, consistió en decirle a la gente qué era lo que debía hacer, cuándo y cómo debía hacerlo” …“Hoy estamos en un mundo que se entiende después de la acción”. E. Gore
Aquí dispuesta a comentar el libro de Ernesto. Menudo desafío… Quien lo conoce, sabe que compartir sus pensamientos implica “bucear” en reflexiones profundas, cargadas de distinciones ricas y sutiles; por lo que resulta casi imposible consolidar sus ideas en casi tres páginas. Con algunas intentaré, pero este comentario oficiará más como una presentación acerca de qué se trata este libro (para que vos lo leas), que un resumen de su contenido.
¿Para qué me sirvió el libro? Para re-pensar el rol gerencial. Para ver con más claridad su faz desarrolladora. Y como profesional de la Capacitación, para seguir confirmando qué factores hacen que nuestras intervenciones tengan éxito o fracaso y poder puntear elementos que no pueden dejar de estar presentes.
El objetivo del libro es entender hacia dónde van evolucionando nuestras organizaciones y nuestro management.. Dice Ernesto:
“La función del management es ayudar a la gente a entender la organización, a comprender la complejidad y manejarse en ella… …un management para la comprensión. Habilitar a la gente a entender la complejidad y desempeñarse en ella no solo exige un pensamiento más sofisticado: requiere también una emocionalidad y una corporalidad diferentes…
…Hace falta mirar nuevamente la organización que nos rodea y volver a ver lo que tantas veces hemos visto, pero desde otro lugar. Desde la lógica del explorador que, aunque no sepa lo que busca, sabe cuándo lo ha encontrado… …Un management mucho más orientado hacia ayudar a la gente, a entender la organización a interpretar qué debe hacer que a marcar el paso a paso de lo que debe llevarse a cabo”.
Este párrafo es el final de esta obra. El desafío de los managers es comprender la organización para generar respuestas propias. Para ello habrá que preguntarse “¿Por qué sucede lo que sucede?”. Es por esto que nos pone a pensar acerca de qué es aprender y cómo se produce el conocimiento en una organización; qué pasa con la transferencia, cuándo y cómo es posible. El papel de lo individual, lo colectivo y el contexto; así como el papel que está jugando la tecnología enfrentándonos a nuevas formas de construcción conjunta.
¿Para quién es este libro? Imperdible para todos los que somos parte del colectivo de Recursos Humanos y Consultores que trabajan en temas de Cambio e Innovación. Por su profundidad es ideal para grupos de estudio. Contiene anécdotas o analogías potentes que te permiten ver en acción modelos mentales arraigados y también comprender mejor porqué algunas propuestas de capacitación que en apariencia son interesantes, luego no dan el rédito esperado.
¿Les sirve a los managers? Sí; en los casos de aquellos que están buscando un abordaje más reflexivo y profundo, ya que está lejos de ser el típico libro de ´tips para el gerente efectivo´. Requiere ganas de leer y hacer relaciones, plantearse interrogantes y quedarse con ciertos conceptos dando vueltas por la cabeza.
Gore parte de la descripción del desarrollo de Internet, que no contó con un plan cuidadosamente diseñado, donde intervinieron un gran número de actores desconocidos entre sí, sin una única dirección y cuyo desarrollo involucra a todos los que componen la red. Desde este modelo absolutamente disruptivo con respecto a nuestra idea tradicional de construcción de un proyecto nos invita a recorrer cómo son las organizaciones, su funcionamiento y cómo se genera y circula el conocimiento.
Los capítulos 1: “Diseñado y emergente” y 2 “Una mirada evolutiva de la organización” parten del polo opuesto: la descripción del funcionamiento de la organización tradicional y el rol de los managers en las mismas. Organizaciones que surgieron y respondieron a la necesidad de hacer siempre las mismas cosas y que hoy se encuentran en el desafío de innovar para no quedarse afuera.
A través de diferentes ejemplos como el de la creación de la cinta scotch y con la ayuda de las ideas de Karl Weick va mostrando cómo trabajo, aprendizaje e innovación no ocurren en momentos diferentes, sino que están integrados. La gente trabaja y genera variaciones. De todas éstas sólo algunas son seleccionadas y retenidas. Muchas personas haciendo cosas juntas, guiados por algunas pautas pero también aportando su propio criterio. Y a medida que construyen, van comprendiendo lo que los rodea. El capítulo también presenta casos de fracaso (Proyecto X) que sirven para mostrar cómo los mensajes/conocimientos explícitos conviven con los tácitos y cómo las estructuras de poder y la fuerza de la cultura determinan la conducta y destino de los proyectos.
Gran parte del valor del libro es invitarnos a pensar en el aprendizaje desde una perspectiva colectiva, poniendo en el foco central en la construcción de vínculos. “una organización habrá incorporado conocimiento cuando pueda hacer cosas que antes no podría realizar…. El aprendizaje es social… cualquier desempeño individual remite a un desempeño colectivo en función del cual las contribuciones singulares cobran sentido… debemos centrarnos en la trama de vínculos que hacen posible el trabajo de unos con otros.
¡Atención! No te asustes con el capítulo 2, indudablemente, el más complicado. Es que entender a Weick cuesta, pero vale la pena.
El capítulo 3 “Qué es el conocimiento”, es donde podemos ver desde una perspectiva de aprendizaje, porqué a veces los programas de capacitación que buscan modificar la realidad cotidiana, no logran el impacto esperado. El caso donde médicos y agentes sanitarios buscan persuadir a las amas de casa de una aldea en Perú para que hiervan el agua, permite entrar en la discriminación entre datos e información, el peso de los valores culturales y las explicaciones aceptadas. Más allá de su lejanía como caso, no es muy diferente a los conflictos entre especialistas de diferentes áreas a la hora de analizar y decidir sobre problemas transversales. Queda graficado, cómo no se trata de ´transmitir conocimientos´ sino de ´construir conocimiento conjunto. El éxito no se juega en los mensajes y la calidad de la transmisión, sino en la construcción de vínculos que permitan construir juntos sentido y significado.
El capítulo 4 “La práctica como saber” y 5 “Comunidades y redes de práctica” nos sumergen en las construcciones colectivas y la generación de conocimiento: qué son las comunidades de práctica, cómo funcionan, qué las caracteriza, cómo circula el conocimiento hacia adentro y hacia afuera y cómo desde el rol de manager se puede colaborar potenciando su consolidación y aporte a la organización.
Capítulo 7 “Revisando la capacitación”. He aquí el tesoro para los profesionales de la capacitación. Allí vas a encontrar claras explicaciones acerca de los factores que determinan éxitos o fracasos en las propuestas de capacitación; así como un punteo de factores /elementos a considerar a la hora del diseño.
Lejos de inocular conocimientos, nuestro rol radica en concebir estratégicamente qué debemos lograr para luego generar dispositivos y condiciones: decidir qué tipo de actividad es la adecuada en función de variables como el grado de acuerdo y de factibilidad para implementar aquello nuevo; la generación de redes que desarrollen y sostengan los programas; la participación en el macro-diseño; la reflexión puesta en vínculos y coaliciones más que en ejes de contenidos; la incorporación de expertos; asegurar que el micro-diseño responda a los grandes principios acordados y entender que el aula es un punto más en el proceso y el proyecto sigue bastante más allá.
El capítulo 8 “El próximo management”, remite al inicio de esta nota: ¿Cuál es el rol del manager en la organización actual? A lo que podríamos agregar:
- Ir encontrando a través de la acción formas que les permitan a los individuos y grupos enriquecerse con las diferentes formas de conocimiento.
- Respetar lo que se sabe pero confrontarlo permanentemente con lo que se aprende en una dinámica generativa.
- Ayudar a establecer “puentes” entre comunidades, ya que es vital para sobrevivir.
“Cualquiera que esté tendiendo puentes entre comunidades está haciendo management, más allá del cargo formal. Es una forma de contribuir conocimiento a la organización”.
¡Gracias Ernesto!
Débora Bronstein Lic. En Ciencias de la Educación (UBA) Co-Directora de BK Capacitación + Desarrollo debora@bkcapacitacion.com.ar