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Reflexiones sobre la gestión del cambio

Por Marisa Vázquez Mazzini | LinkedIN | Huatana – Socio ADCA

Voy a ocuparme aquí de tres supuestos sobre la gestión del cambio en las organizaciones, tan extendidos y naturalizados que parecen haber adquirido el carácter de “indiscutibles”.

1-  Las organizaciones son fundamentalmente estáticas.

Las visiones teleológicas (Nadler, 1982; Kotter, 1996) sostienen que el cambio en las organizaciones es resultado de una decisión intencional de romper la inercia. Alguien (un individuo con autoridad o un conjunto de individuos) identifica una discrepancia entre la situación actual y la deseada, fija un “punto de llegada” y diseña un conjunto de acciones para transitar el camino. Así, el cambio queda caracterizado como el “traslado” dificultoso aunque necesario desde un estado A hasta otro B.

Desde otros marcos, distintos autores cuestionan la perspectiva teleológica. Sostienen que su supuesto básico —la postulación de organizaciones inertes que se mueven cuando las “empuja” alguien con poder— no se condice con la dinámica organizacional real, caracterizada por el interjuego entre estabilidad y cambio. Para Weick (1979), más que al sustantivo “organización” deberíamos prestar atención al gerundio “organizando” (“organizing” en el original). No existe “la organización” como entidad acabada; se trata más bien de un devenir constante orientado a lograr la adaptación al ambiente. En otras palabras: la organización que sobrevive es la que cambia, ya que la capacidad de cambio es condición indispensable para la supervivencia. 

2 –  El motor del cambio es el líder visionario y enérgico.

La creencia en el líder heroico que se “carga al hombro” el proceso de cambio —concordante en cierto modo con las perspectivas teleológicas— ha sido desmitificada desde distintos abordajes. 

Seo y Creed (2002) —adherentes a la visión dialéctica del cambio— sostienen que las organizaciones no se mueven merced al heroísmo de los directivos sino por efecto de las contradicciones propias de todo sistema social. La confrontación entre opuestos da lugar al aprendizaje; genera un nuevo estado de cosas orientado a superar la antinomia. 

De acuerdo con la concepción dialéctica, la clave no reside en la capacidad persuasiva de un líder enérgico sino en la acción colectiva y transformadora de los grupos cuyos intereses están asociados a uno u otro polo de la contradicción. Se trata, entonces, de promover el encuentro con lo diverso a fin de permitir el surgimiento de una configuración nueva y superadora. 

Weick también discrepa con la idea del líder visionario que opera como motor, aunque por razones distintas. Sostiene que los procesos de innovación se inician con una pregunta: “¿de qué manera la memoria organizacional facilita u obstaculiza la resolución de los problemas renovados que el entorno plantea?” Las organizaciones que confían excesivamente en su memoria podrían tener dificultades para “desmantelar” procesos, rutinas y prácticas; inversamente, las organizaciones que utilizan poco su memoria podrían tener dificultades para sistematizar, documentar y estandarizar. Es posible evitar estos riesgos si la decisión sobre qué retener o descartar es producto de una reflexión, de un “estado de alerta” deliberadamente promovido. Por lo tanto, más que un líder heroico que “empuje” hacen falta agentes de cambio que creen ámbitos para la construcción de sentido compartido. 

3 –  El mayor problema a superar es la resistencia de las personas al cambio.

La creencia en que las organizaciones y las personas somos ante todo inertes y cambiamos sólo si nos “empujan” trae aparejada la cuestión de la resistencia. Cualquier negativa ante los esfuerzos del líder enérgico suele ser interpretada como “resistencia al cambio”, y toda aceptación es entendida como “alineamiento con el cambio”.

Un análisis más minucioso nos permitiría advertir, sin embargo, que el resistir es una faceta más de la iniciativa o la autonomía, capacidades sumamente valiosas en el mercado laboral.   La gente no resiste al cambio en tanto tal. Resiste más bien al hecho de “ser cambiada” desde fuera y sin su participación. 

Siempre que nos es posible, los profesionales de RRHH exhortamos a las personas a que se comporten como “protagonistas” y no como “víctimas”; explicamos que “ser protagonista” significa actuar proactivamente haciéndose cargo de las propias convicciones y valores. Sin embargo, cuando alguien “protagoniza” cuestionando el contenido o el proceso del cambio impulsado desde la cúpula, devaluamos su “protagonismo”  calificándolo como “resistencia”.

Por supuesto que toda transformación institucional deliberada implica un despliegue de emociones. Quienes se encuentren representados por el nuevo orden de cosas experimentarán entusiasmo y adhesión, y quienes encuentren que el nuevo orden les resulta impuesto anhelarán un pasado que posiblemente no retorne. En cualquier caso, la clave radica en el acompañamiento genuino basado en el respeto: quien resiste, ¿a qué resiste exactamente y por qué?, ¿cuál podría ser su “parte de razón”?, ¿cómo podría sentirse más satisfecho?, ¿de qué manera podría, sin renunciar a su sentido crítico, “negociar” con una realidad que no tiene vuelta atrás? 

Señala Senge (2000) que los procesos de cambio conducidos por equipos diversos —individuos de diferentes posiciones, funciones, experiencias, géneros, rangos de edad, clase social— tienen mayores probabilidades de obtener buenos resultados: la heterogeneidad del equipo da cuenta, al menos en parte, de la heterogeneidad presente en la organización.

El análisis esbozado hasta aquí puede permitirnos comprender mejor la cuestión de la gestión del cambio, y tal vez actuar mejor. Detrás de toda acción hay un conjunto de creencias que justifican nuestras decisiones. ¿No deberíamos repensar nuestra práctica profesional a partir de premisas distintas?


Sobre la Autora.
Marisa Vázquez Mazzini es Lic. en Ciencias de la Educación (UBA) y Magister en Antropología Social (IDES/IDAES – UNSAM)

Socia directora de HUATANA – Aprendizaje en organizaciones. 

Docente de posgrado en la Facultad de Psicología de la U.B.A. y en la Universidad Blas Pascal.

Bibliografía de consulta y referencia

  • Ford, Jeffrey; Ford, Laurie y D’Amelio, Angelo (2008): “Resistance to Change: The End of the Story”. En The Academy of Management Review 33(2): 362-377.
  • Hurst, David (1995): Crisis y Renovación. Buenos Aires: Temas Grupo Editorial.
  • Kotter, John (1997): El líder del cambio. México: McGraw-Hill.
  • Kotter, John (2007): “Liderar el cambio: Por qué fracasan los intentos de transformación”. En Harvard Business Review – Lo mejor de HBR 1995, 83-90.
  • Seely Brown, John y Duguid, Paul (1991): “Organizational Learning and Communities–of-Practice: Toward a Unified View of Working, Learning, and Innovation.” En Organization Science, 2(1): 40-57.
  • Senge, Peter (2000):  La danza del cambio  Barcelona: Gestión 2000
  • Seo, Myeong-Gu y Creed, W. E. Douglas (2002): “Institutional Contradictions, Praxis and Institutional Change: A Dialectical Perspective. En The Academy of Management Review 27(2): 222-247.
  • Van de Ven, Andrew y Poole, Marshall Scott (1995):  “Explaining Development and Change in Organizations”. En The Academy of Mamagement Review, (20)3: 510-540.
  • Weick, Karl (1979): The Social Psychology of Organizing, New York: Random House.

2 respuestas en “Reflexiones sobre la gestión del cambio”

Interesantísimo tu artículo, Marisa. Te felicito. Mientras lo leía no pude menos que recordar las experiencias de cambio cultural en Unilever y en el El Tejar donde tuvimos que implantar un modelo de Total Quality en el primer caso y entrenar en cultura corporativa en el segundo. Lo más importante que sucedió (y del mismo modo en ambos casos) fue el hecho de que las personas se sentían parte de algo “mágico” y profundamente transformador, pero que había sido creado deliberadamente desde el diseño educativo (Guillermo Barreto y Luis Karpf fueron los diseñadores en el caso de Unilever). No hubo líderes enérgicos ¡para nada! Pero sí hubo poderosas visiones que crearon -no sé como decirlo- una “espiritualidad compartida” que nos hizo sentir parte de algo más grande que nosotros mismos. El Dr Mario Castro (Chairman de Unilever por ese entonces) acertadamente los llamó “proyectos bandera” porque lograban reunir voluntades en gestas casi heroicas. No no, el tema de la gestión del cambio en las organizaciones es un tema extremadamente serio. Me encantó tu artículo Marisa

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