Por Guillermo León Barreto
“Al que está maduro en el rol, se lo gestiona por objetivos, al que aun no está maduro, se lo gestiona por actividad”.
Esta es una de las reglas que aprendí de mis primeros maestros en el oficio y la comparto porque estoy convencido de que, siguiendo esta máxima, podemos hacer más productivos los procesos de aprendizaje y desarrollo profesional.
No es algo diferente a la receta de Hersey y Blanchard respecto de cómo conducir a los M1 o M4, en su modelo de Liderazgo Situacional, pero creo que la “gestión por actividad” representa un desafío adicional tanto para los líderes como para quienes nos dedicamos a facilitar aprendizaje y desarrollo.
Si “gestionar por actividad” es orientar la práctica de las actividades del rol profesional que se está aprendiendo, por lo general no encontramos dificultad cuando se trate de tareas muy estructuradas o que tienen una receta estandarizada (por ejemplo: los procesos administrativos, rutinas de producción o protocolos de servicio).
El desafío aparece cuando se trata de aprender un rol que no tiene una agenda definida a priori o para el que no hay una receta estructurada seguir. Esto sucede en muchas ocasiones con el rol de conducción.
Resulta habitual que, al promover a un colaborador desde una tarea operativa a un rol de conducción, éste experimente que pasa de una agenda “llena” de tareas estructuradas y rutinas que ocupaban todo su tiempo, a una agenda “vacía”, en el que no está tan claro qué se debe hacer o en qué se debe emplear el tiempo.
Tiempo después caerá el juicio sobre este conductor novato porque “no termina de habitar” su rol o que “no logra desprenderse” de sus tareas anteriores, cuando la mayoría de las veces se trata de personas que no se sienten bien si no sienten que agregan valor y entonces buscan llenar su tiempo con lo conocido y lo que les da certeza de contribución.
¿Qué sería “gestionar por actividad” en este caso?
La actividad de “definir agendas y actividades estándar” desafían a los líderes en su rol de “diseñadores” de la gestión, una de las 3 funciones clave del liderazgo enunciadas por Peter Senge en su célebre libro “La V Disciplina”.
Se trata de establecer cuáles actividades estándar del rol de liderazgo deben “llenar” la agenda de modo que orienten la práctica inicial del rol y, a la vez, no dejen espacio para continuar con las actividades del rol anterior.
En lo personal, me acostumbré a que cada vez que me piden ayuda para formar líderes, propongo empezar por definir la “agenda estándar” que se espera que éstos cumplan, considerando que esta práctica trae 3 beneficios:
- Da referencias claras a los líderes novatos sobre lo que la organización espera del rol de liderazgo, hace visibles las actividades que materializan la función de conducir y dan referencias sobre el modo en que se deben ejecutar (más delante cada líder las acomodará según su estilo).
- La práctica progresiva de estas actividades, ponen en evidencia los límites de las competencias pre existentes para el nuevo rol y generan la necesaria “incomodidad” sobre lo que aún no se domina. La necesidad de aprendizaje se revela primero sobre el protagonista del proceso dando lugar a las “preguntas” a los que luego se tratará de dar respuesta con los contenidos del entrenamiento.
- Además, una agenda estándar permite proteger las actividades o rutinas clave para la gestión del negocio a cargo y que son fácilmente postergadas o des priorizadas ante los previsibles emergentes del día a día (por ejemplo: monitorear los KPIs del área, planificar más allá del día a día, diseñar agendas productivas para las reuniones de equipo)
En otro artículo publicado tiempo atrás en este Blog (¿Rutina mata catecismo?) planteo el valor de la estandarización de las tareas como acelerador del aprendizaje, lo cual nos resulta natural para la tarea de un operador de línea de montaje, pero que también aplica a cualquier puesto o función en todos los niveles de la pirámide.
En muchas compañías de diversos tamaños y rubros de negocio, la comprobación de que el diseño del rol facilita el aprendizaje se hizo realidad en ocasión de implementar modelos de gestión como LEAN (Toyotismo) o Metodologías Ágiles (habitual en el desarrollo de software).
Resumiendo.
- Un buen modo de facilitar el aprendizaje de nuevos roles o de funciones complejas es proponer actividades concretas y una agenda estándar para su ejecución.
- De este al exponer al aprendiz a la vivencia de las rutinas del rol se harán visibles sus brechas de competencias lo que lo convertirá en un “cliente activo” de las situaciones de entrenamiento.
- Además, cada ocasión de entrenamiento será excusa para hacer mejora continua del diseño de las rutinas de gestión.