Categorías
Sin categoría

Comunicación y burnout: causalidad recursiva en tiempos de pandemia

Por Julio Marolla.

El burnout fue identificado como síndrome por los psicólogos Hebert Freudenberger y Christina Maslach a mediados de los años 70. Su principal manifestación es un agotamiento insidioso de las fuerzas emocionales originado en una situación de estrés crónico por enfrentar situaciones profesionales que superan los recursos adaptativos de las personas. Se deteriora su vida profesional al principio y todo su sistema de interacciones después. Dado que estamos en tiempos de pandemia, podemos preguntarnos… ¿qué rol juegan las crisis en el desarrollo del burnout?

La crisis política y económica de la Argentina en los años 2011 y 2002 nos da una pista para entender la relación entre burnout y contexto social. Uno de los factores a tener en cuenta es un adecuado diagnóstico, dado que a veces la presencia aislada de algunos síntomas genera la falsa idea de que se está frente a un cuadro de burnout.

En el período 1986-2000 administramos el test de Maslach a numerosos grupos comerciales y de contacto con el cliente. En este ámbito, el burnout se daba en unos pocos casos, en los cuales se unían al contexto de trabajo estresante las predisposiciones personales (algo similar a lo que sucede a nivel fisiológico con el COVID, que ataca a todos pero es más severo en quienes presentan patologías previas).

Sin embargo, durante las intervenciones que sucedieron durante la crisis de 2001-2002, se evidenció una aceleración tanto en el número de casos como en la profundidad de los síntomas en los grupos que veníamos midiendo. Ahora bien, las mediciones no eran homogéneas. Aun dentro de una misma organización algunos equipos presentaban un cuadro de alto riesgo mientas que otros no habían alterado de manera significativa sus valores de pre crisis.

Aplicando la experiencia en crisis al abordaje de burnout en organizaciones en el contexto de la pandemia, hemos detectado cuatro acciones comunicacionales que previenen a las personas y a las organizaciones de este flagelo.

El primer factor tiene que ver con la medida en que el management comunica a las personas que su trabajo tiene un sentido, un propósito. Uno de los efectos de burnout es que la persona pierde este norte ordenador. Es necesario ayudar a tener presente la vocación, que puede encontrarse en cualquier trabajo, no solo en los que tienen mayor reconocimiento social, como los de la médica o el enfermero. En trabajos como el área de cobranzas, por ejemplo, los gestores que sienten vocación por su tarea presentan bajos niveles de burnout. Su vocación se vincula al propósito de ayudar a las personas a administrar su situación de deuda y salir de ella. En muchos casos los clientes les agraden, consolidando el ciclo positivo.

En una intervención sobre un contact center propusimos trabajar la vocación en las fases de reclutamiento y entrenamiento para rescatar este valor. El gerente, cuando comentamos esta iniciativa, nos respondió: “¿Y quién puede tener vocación por la cobranza?” Si el management no lo ve no lo puede comunicar y esto es un signo desalentador que acelera el desgaste en el trabajo.

El efecto preventivo del propósito sobre el burnout fue puesto de manifiesto por el psicólogo Daniel Goleman. Por ello es tan importante que el propósito sea comunicado con redundancia día tras día. Tener presente el propósito de nuestro trabajo da sentido a lo que hacemos, lo impregna de significación y renueva nuestras energías, alejando la amenaza del burnout.

El segundo aspecto se relaciona con la cercanía. El agotamiento emocional tiende a drenar a la persona de afectos y se vuelve distante, con sus clientes primero, colegas después y familia y amigos finalmente. En el camino van aumentando la irritabilidad y los conflictos. El contexto pandémico agravó esta tendencia debido a la limitación de las interacciones internas cara a cara. La organización debe estimular la comunicación frecuente de los managers con los empleados.

En una intervención de crisis, nos pedían tips para volver a motivar a los empleados que “ya recibieron un aumento, y tienen menos gastos porque viajan menos”. Cuando les comentamos que el primer paso era que conversaran con ellos escuchándolos sin contradecirlos, para comprenderlos y apoyarlos en cómo están pasando este tiempo en un contexto imprevisto, se resistían y pedían otras alternativas. Estar cerca de cada persona, entender su modo de estar-en-el-trabajo, alentarla con esperanza, da no solo una mejor vida a quien recibe sino, sobre todo, a quien da.

El tercer aspecto tiene que ver con la consideración y el respeto. La autoestima es una de las principales víctimas del burnout. La persona que antes tenía motivación para ayudar se va viendo cada vez más distante y cínica. Esto disminuye su sentido de autoeficacia, y en una espiral negativa auto reforzadora cada vez tiene más yerros en su tarea. Uno de los malos hábitos, con consecuencias devastadoras, es realizar reprimendas en público (presencial o virtual), lo que agrava los síntomas y deshumaniza el ámbito de trabajo.

La habilidad gerencial es cómo hacer la necesaria devolución a la persona de manera considerada. Podemos decir, en términos comunicacionales, cómo dar positivamente feedback negativo. Hacerlo en privado, reconociendo que en toda conducta hay algo de positivo y cuidando de separar el acto que es analizado de la persona que lo realizó. Por supuesto que en los casos en que no puede hacerse cara a cara se requiere un mayor control emocional, porque cuanto más frío es el canal más pueden surgir las reacciones abiertas o solapadas de agresión o indiferencia. Hacerlo de buena forma, además, neutraliza un efecto conocido como negative feedback loop, por el cual la persona que se ha sentido humillada o injustamente juzgada tendrá una interferencia emocional en su sistema cognitivo que aumentará muy posiblemente sus errores en el futuro, agravando la situación.

Y un último elemento es fortalecer la red grupal. El aislamiento resta la energía que proviene de las interacciones entre compañeros y la persona o el grupo pueden apelar al mecanismo de negación frente a los signos de burnout. Esto agrava el dolor e instaura una forma de manejo de la angustia que, además, termina socavando la efectividad profesional. Instaurar relaciones de apoyo mutuo, comenzando por los niveles de mayor responsabilidad, ayudará a contener y proteger a las personas y equipos.

Estas acciones comunicacionales, que son tanto preventivas como paliativas, pueden gestionarse con los recursos de las tecnologías de la información y de la comunicación hoy disponibles, llegando a cada persona en el lugar y situación en que se encuentra.

Julio es profesor en la Escuela de Posgrado en Comunicación de la Universidad Austral y de posgrado de la Facultad de Psicología de la UBA. Director de Phronencial Capacitación y Secretario de la Fundación Apuntalar para la Capacitación.

Deja un comentario

Tu dirección de correo electrónico no será publicada. Los campos obligatorios están marcados con *