Cuando el contexto VICA nos “sorprende” puertas adentro

Por Guillermo León Barreto

Para los que les gusta espiar el final de la novela. arranco por la conclusión:

Bastante incierto y ajeno a nuestro control es el escenario en que nos movemos como para sumarle “sorpresas” en el territorio donde se supone que tenemos gobierno.

Hace ya tiempo que se acuñó el concepto VICA (Volátil, Incierto, Complejo y Ambiguo) para caracterizar el entorno en que nos toca hacer negocios y desarrollar nuestro oficio. Sobran las muestras de que fue un acierto darle entidad al fenómeno para poner en cuestión la mirada y las herramientas con las con el que abordamos la planificación, la gestión y el balance de lo logrado.

Pero no es “afuera” donde quiero poner el acento.

Desde mi rol de consultor, cada vez valoro más a los dueños o líderes que no quieren tener sorpresas (¡ni de las buenas!). En el mismo sentido, no dejan de asombrarme aquellos que se ven sorprendidos por situaciones que podrían inscribirse en la absurda categoría de los “imprevistos previsibles”.

Opero con la certeza de que en las organizaciones suceden las cosas que los dueños o líderes quieren o toleran. Confieso que tengo cada vez menos paciencia para escuchar a los comentaristas o los que se victimizan como si fueran los dueños de la Casa Tomada de Cortázar. Prefiero a los que entienden que su función es transformar su entorno, aun cuando no saben que no es fácil abordar el camino del cambio.

Comparto algunos ejemplos para no copiar.

• Líderes de compañías de tecnología que se sorprenden por la renuncia de un programador clave sin asumir que, lo VOLÁTIL del vínculo, estuvo determinado por la ausencia de tiempo invertido en conversaciones genuinas para entender expectativas y nivel de satisfacción de su colaborador.

• Una planta industrial de compañía top 10 en su negocio que planifica su producción en base al “stock de promesas de entrega de sus proveedores” y no al verdadero stock físico de sus insumos. El cumplimiento del plan resulta INCIERTO tanto para quienes operan las líneas como para quienes esperan colocar en el mercado el producto para su venta.

• Líderes de una operación que entienden que la respuesta a un accidente que provocó un grave daño patrimonial es la desvinculación del colaborador sin advertir que, el acto inseguro que pretender reprimir, es la consecuencia de múltiples causas y que, muerto el perro, no acabará la rabia. Son personas inteligentes, pero con dificultades para abordar lo COMPLEJO.

• Alcanza con no pedir claro para provocar la experiencia de lo AMBIGUO, pero quiero poner el foco en los líderes que no asumen su responsabilidad de establecer y comunicar las prioridades y desplazan la carga de las decidir que tachar en sus colaboradores. El colmo es que luego solicitan para sus equipos cursos de Time Management, como para que no haya ambigüedad a la hora de señalar quien debe resolver el problema.

También comparto algunos ejemplos virtuosos:

• Un líder comercial que lidera personalmente las sesiones de lecciones aprendidas para ayudar a los vendedores a fortalecer la capacidad para leer el mercado y los desafía a interpretar las causas de sus resultados. Entiende que el consumidor puede tener una conducta VOLATIL, pero desafía a sus equipos a ser los primeros en “darse cuenta”.

• Un responsable de Higiene y Seguridad que sabe que no puede garantizar al dueño de la empresa que no haya accidentes, pero si puede lograr que, cuando ocurran, no sean una sorpresa. ¿Cómo? Poniendo mucho celo en que todos los operadores y líderes se comprometan en la identificación de las condiciones y actos inseguros y reportando una vez al mes a la dirección el “mapa de riesgo” de la operación para sacar la probabilidad de un accidente del territorio de lo INCIERTO.

• Gerentes que, a pesar de tener agendas cargadas, dedican tiempo con frecuencia para estar presentes en la operación que lideran. Se resisten a leer el estado del negocio desde una planilla de Excel, entienden que sus resultados dependen de múltiples variables y aprendieron que desentrañar lo COMPLEJO requiere invertir tiempo en observando y dialogando con los actores de la operación. 

• Un Director de Operaciones que a pocos meses de asumir decide que en la gestión de la seguridad no hay lugar para los AMBIGUO y, a pesar de tener serias dificultados para cumplir con el volumen de producción requerido, decide ordenar que se pare la operación 2 horas una vez al mes y en los 3 turnos para liderar en persona una charla de feedback sobre los indicas de seguridad del período y reforzar el compromiso de la compañía para que nadie se lastime. En esta compañía, nunca antes un operario había visto al Director venir de noche a la planta.

Cada uno podrá aportar decenas de ejemplos virtuosos y de los otros.

Para los lectores que tienen la responsabilidad de liderar, asumimos que eliminar las sorpresas no es fácil, pero estamos seguros de que el proceso empieza con decidirse a modificar algunos hábitos propios y del equipo. Sin necesidad de invertir más que tiempo y perseverancia. se puede ganar en previsibilidad con los recursos disponibles.

Para quienes son consultores, la invitación es a desafiar a nuestros clientes a “hacerse cargo” y pasar de la preocupación a la acción.