El fenómeno de la “renuncia silenciosa” y los líderes. ¿Víctimas o cómplices?

Por Guillermo León Barreto

Como sucede con tantos fenómenos de los que se hace eco la prensa en relación con la vida en las organizaciones, hoy podemos leer numerosos artículos sobre la “renuncia silenciosa”. 

Una de las notas en cuestión (Qué es la “renuncia silenciosa” y por qué puede ser buena para trabajadores y empresas – BBC News Mundo) la describe así:

“Si no estás feliz con tu trabajo, pero dejarlo no es una opción o no cuentas con alternativas atractivas, puedes intentar “renunciar silenciosamente”.

Esta tendencia de simplemente hacer lo mínimo que se espera de uno en su trabajo ha despegado en TikTok y claramente ha causado ruido entre los jóvenes. También ha frustrado a gerentes, y algunos parecen estar preocupados por la holgazanería de sus empleados.

Pero renunciar tranquilamente no se trata de evitar hacer tu trabajo, se trata de tener una vida significativa fuera de tu trabajo.

En los últimos 20 años, muchas personas se han sumado a una cultura de exceso de trabajo en todo el mundo, en la que el trabajo no remunerado se ha convertido en una parte que se espera que muchos trabajadores lleven a cabo.”

Parece ser un nuevo nombre para síntomas tan viejos que no sorprenden. Aún así me parece una buena excusa para invitar a una reflexión que adelanto con este enunciado: “Si los resultados que persigue mi equipo pueden ser afectados por la “renuncia silenciosa” estoy fallando como líder.”

Ilustro un enunciado con una anécdota de unos años atrás.

Todos recordarán el momento en que el retraso en las escalas de AFIP hizo que el impuesto a las ganancias impactase en el salario de trabajadores en el piso de la pirámide. A partir de esta novedad, fue un dolor de cabeza para muchos supervisores de planta armar los turnos en fines de semana porque a los operarios no les convenía hacer horas extra.

Ese fenómeno puso en evidencia que la planificación de la producción se basaba en un supuesto que escapaba a la capacidad de aseguramiento de la compañía. En muchos casos, no poder cubrir las horas extra o los turnos de fin de semana, provocó el incumplimiento de los objetivos de producción y el quiebre del abastecimiento a los clientes.

Era común escuchar a los supervisores o gerentes de producción quejarse como víctimas de la falta de colaboración y solidaridad de parte de sus equipos.

Pregunto: 

• ¿De quién fue la responsabilidad si no se cumplió con los volúmenes previstos? 
• ¿Fue de los operarios que “privilegiaron” su bolsillo antes que los intereses de la compañía? 
• ¿O es de la compañía que basa sus planes en recursos de lo que no tiene derecho a disponer?

Se daba por sentado que todos los operarios estarían dispuestos a trabajar un sábado y en función de ello se comprometió el volumen y se planificó la producción, pero no se tuvo en cuenta que el contrato con esos empleados no los obligaba a cubrir más allá de las horas acordadas. 

Si la renuncia silenciosa es un problema en mi equipo es porque estoy fallando en la gestión de variables que están bajo mi estricta responsabilidad como líder: 

• ¿Tengo el equipo bien dimensionado para los objetivos que me propongo alcanzar?
• ¿Los procesos de trabajo y herramientas son suficientemente confiables como para no requerir “actos heroicos” de mis colaboradores?
• ¿El mapa de habilidades en mi equipo refleja el nivel de polivalencia necesario para evitar recargar todo el peso de las tareas en unas pocas espaldas?
• ¿Tengo el hábito de premiar el buen trabajo con más trabajo? 

Son algunas de las tantas preguntas que me puedo hacer antes de poner la mirada en esta antiquísima práctica que ahora referimos como “renuncia silenciosa” y que no es más que la respuesta -seguramente saludable- a un vínculo que no se percibe como de mutuo beneficio.

También podríamos reflexionar sobre la calidad de vínculos que logré construir con mis colaboradores y por qué tienen que recurrir a un acto silencioso para manifestar su descontento, pero eso da para otro artículo.