El aprendizaje en el rol de conducción

Un punto de encuentro entre las viejas convicciones y los nuevos desafíos 

Por Guillermo León Barreto

Semanas atrás un cliente me convocó para coordinar un taller con los supervisores de su planta con el propósito de reforzar las competencias para dar feedback. 

La compañía venia de atravesar prolongados conflictos con un gremio muy combativo y se trataba de retomar la iniciativa en el cuidado de la disciplina operacional sin echar “nafta al fuego”.

Al tomar contacto con los jefes de Producción para relevar expectativas y ajustar diseño, me sorprendió el relato de las situaciones que tocaban a diario a muchos de los supervisores tanto con los representantes del gremio como con los propios colaboradores.

Según la explicación de los jefes, era normal que los delegados interrumpiesen cualquier conversación de feedback entre supervisor y operador para poner presión sobre el primero, en muchas ocasiones con agresiones verbales o amenazas.

También hicieron referencia a que, en algunos casos, son los propios operadores quienes reaccionan con dureza a los señalamientos de los supervisores o se niegan a asumir las tareas que se les asignan.

Estos relatos podrían configurar episodios conocidos para cualquier líder que haya trajinado el piso de una fábrica, pero el hecho de que fuesen vivencias casi cotidianas provocó que, los líderes con menos experiencia en el rol, no supieran como dar respuesta apropiada a la situación. En algunos casos optando por hacer la vista gorda ante desvíos o directamente evitando el contacto para no exponerse al conflicto.

En la misma conversación con los jefes, apareció la referencia a un supervisor experimentado al que todos señalaban como “modelo de rol”. Pedí entrevistarlo y me encontré con la contundencia de las recetas que nunca pierden vigencia.

Los ingredientes de su receta:

1. Cercanía para no dejar de cultivar el vínculo:

“No podés dejar de acercarte y conversar con todos. Alguno se abrirá un poco más que otro, pero por más hostiles que parezcan, son parte de mi equipo. Si no me acerco para conocerlos más, los pierdo”. 

1. Caminar la planta y observar para detectar los pequeños desvíos e intervenir a tiempo:

“Por más carga administrativa que haya, yo no dejo de estar presente en la operación.  Me interesa ver con mis propios ojos como trabaja cada operador y asegurarme de que tienen todo lo que necesitan para hacer su tarea con seguridad y con calidad”.

Cuando alguien no cumple con la tarea como se espera, tengo la oportunidad de darme cuenta rápido e intervenir para dar feedback a tiempo, cuando el desvío es manejable”.

1. Involucrar a los delegados en el feedback

“Siempre convoco al delegado cuando tengo que reclamar al operador por alguna falta importante. Como siempre se trata de algún desvío que yo mismo observé, me siento seguro al reclamarlo y lo planteo de tal modo que no queda mucho espacio para la discusión”.

1. Hacerse respetar

“Algunos delegados tienen un modo muy agresivo y yo no estoy dispuesto a convalidarlo. Como les hablo con mucho respeto, me siento en el derecho de exigir respeto. Puede fallar, pero la gran mayoría de las veces logro mantener conversaciones civilizadas”.

¡Confieso que daban ganas de abrazarlo! 

Parte 1: Las reflexiones que me provocó el encuentro con el supervisor “modelo”:

El relato del supervisor me llevó a pensar en las muchas cosas que damos por sentado cuando abordamos la formación de los líderes y que debemos hacerlas explícitas en toda agenda de formación. Comparto algunas:

• El liderazgo es un rol que se explica en el vínculo. No hay rol de líder si no hay un colaborador, tal como no hay madre o padre si no hay hijos. Es algo que damos por sobreentendido, pero que muchas veces soslayamos o postergamos cuando diseñamos el puesto o sus rutinas. 

Buena parte de los hábitos del líder tienen que estar orientados a cultivar el vínculo, profundizar el conocimiento y mutua comprensión y construir confianza.

Un vínculo genuino siempre será el mejor espacio para tratar de resolver productivamente la normal y saludable zona de contradicción en los intereses entre colaboradores y las empresas.

• El liderazgo es un rol de servicio. La función de cualquier líder es asegurar que no haya ningún obstáculo para que sus colaboradores puedan desempeñarse con autonomía y agregar valor.

Si no conoce la tarea, se la enseña. Si le faltan herramientas, insumos o elementos de protección personal, se los provee. Si hay dudas sobre las prioridades, se las aclara. Si no hay suficiente autonomía o destreza, se lo monitorea con frecuencia y fortalece con el feedback.

El líder trabaja para sus colaboradores. Actúa para que nada impida cumplir con la tarea.

 Tal como se espera. Si lo expresamos con picardía es un “desarmador serial” de excusas. 

Recuerdo una querida colega que cada vez que orientaba a líderes que presentaban problemas con sus colaboradores les decía: “primero querelos, después vemos que hacer”. Parece un planteo romántico, pero el supervisor que entrevisté actuaba a conciencia el rol de ayudar a sus colaboradores a cuidarse y cuidar su trabajo. Es un gesto de amor por el otro.

• Es un rol que requiere vocación. La fatalidad escalafonaria y las escalas salariales empujan al rol de conducción a muchas personas que no tienen la vocación por el liderazgo. Fue una gran contribución de Schein y sus “anclas de carrera” al dar por válidas otras inclinaciones vocacionales alternativas al liderazgo, pero lo cierto es que en la mayoría de las organizaciones es el único camino para “crecer”. 

• Es un rol que demanda tiempo. La agenda del líder suele ser territorio de disputa de múltiples tareas tanto planificadas como espontáneas y el relacionamiento con el equipo es la variable de ajuste. Como “siempre van a estar allí” podemos postergar el contacto hasta encontrar el mejor momento. 

Un desafío para los líderes “alambrar” espacios en su agenda dedicados a estar en contacto con el equipo. Pueden ser una reunión breve al inicio del día, el contacto uno a uno para validar focos y relevar eventuales restricciones, una sesión periódica de feedback individual o una reunión de equipo para revisar logros. 

Parte II. Cómo diseñar entornos para facilitar el liderazgo

Vamos a coincidir en que hay un rasgo que no explicité en el supervisor modelo. Parece ser una buena persona y todos coincidimos es que es un atributo indispensable.

Pero no todas las buenas personas que asumen un rol de conducción llegan a desarrollar competencias que les permiten articular sin contradicción el servicio a las personas y el servicio al negocio.

El rol se aprende y las competencias se cultivan. No salen de un repollo.

Una compañía puede tener la “suerte” de albergar supervisores como el que me tocó conocer, pero más conveniente es que diseñe e implemente un entorno que facilite el aprendizaje del rol de conducción.

Volvamos a la compañía que disparó el caso.

Cuando se tomó la decisión política de recuperar la iniciativa en el cuidado de las buenas prácticas de trabajo no solo se recurrió al entrenamiento como solución. Las acciones de formación para reforzar las competencias de liderazgo y comunicación fueron acompañadas por otras iniciativas:

• Se diseñó e implementó un proceso de gestión de la disciplina fácil de explicar y de entender y sencillo de aplicar. Se trabajó con todos los líderes un consenso sobre lo que se considerarían faltas leves o graves y todos se sintieron habilitados y respaldados para implementarlo.

• Uno de los jefes propuso incorporar nuevos hábitos con los supervisores:
  • Cada vez que un supervisor estuviese expuesto a una situación violenta, su jefe directo tendría una conversación con él para darle contención, ayudarlo a procesar la situación y obtener “lecciones aprendidas” para fortalecer la práctica para la próxima vez.

• Cada jefe mantendrá una sesión periódica con su equipo de supervisores para repasar las situaciones ocurridas, repasar las buenas prácticas y revisar las oportunidades de mejora. (“Si hacemos Kaizen sobre el proceso como no hacerlo sobre el rol”)

• Con la misma naturalidad, los jefes plantearon que las conversaciones sobre el rol de conducción y los desafíos de liderar en este contexto también se deberían tener entre jefes y gerentes (“no puede ser que tenga el tema en mi agenda con los supervisores pero el gerente solo me pregunte por el volumen, el costo o el scrap”).

• Se revisaron las rutinas diarias y semanales de los supervisores y jefes para asegurar que tuviesen tiempo suficiente para los hábitos que aseguran presencia y gestión del piso de planta. Por ejemplo:
  • Reunión de inicio de turno para reforzar cotidianamente las pautas de seguridad y buen trabajo
  • Recorridas diarias por las líneas para asegurar cumplimiento de las normas de seguridad y las secuencias de trabajo establecidas, y dar feedback a tiempo ante la observación de los desvíos
  • Conversación 1 a 1 con los operadores que requirieran refuerzo de alguna de las prácticas de trabajo.

Ante el contexto que enfrenta esta planta, la aplicación de estas prácticas no es garantía de ambiente armónico y de alta performance, pero las acciones empleadas muestran una respuesta que honra la complejidad de la situación y compromete a todos en la búsqueda de la solución.

No es lo habitual.

Lo frecuente es que se recurra al entrenamiento como la única respuesta al problema. Cómo si el pasaje por el curso “inoculara” la capacidad para resolver la situación. Es lo que nuestro colega Ernesto Gore llama “la creencia sobre el efecto vacunatorio de la formación”.

No es de extrañar que los participantes de un curso siempre pregunten si sus propios jefes también recibirán la capacitación. Con es pregunta es como si afirmaran “¡no me digan que realmente creen que los únicos que tenemos que hacer algo diferentes somos nosotros!

El desafío es pasar de la formación “vacunatoria” al diseño de un sistema de respuestas que aborde los variados impulsores del buen desempeño de modo sistémico.

No hablo sólo de considerar actividades que ayuden a la aplicación de lo aprendido en el curso el día después. Tampoco eso alcanza.

Siempre recuerdo que la primera vez que me convocaron para entrenar a los líderes de línea en TOYOTA al abordar el módulo “Comunicación”, la reacción del grupo fue “lo necesitamos, porque todos los días tenemos que hacer una charla de 5 minutos y nos cuesta no repetir siempre los mismo”. 

El hábito de la charla de 5 minutos (ritual de inicio del turno) generaba la “pregunta” al que mi módulo de Comunicación debía dar “respuesta”. Cuando entrenamos líderes, es común que los llenemos de respuestas para preguntas que no traen a priori o que tal vez nunca se hagan. 

¿Qué es lo que provocó el aprendizaje? ¿Fue mi acto de enseñar? ¿O la virtud del sistema de gestión de TOYOTA que “obliga” a los supervisores a la charla de 5 minutos? 

Quiero pensar que ambos. Pero me atrevo a pensar que la falta de la pregunta tal vez vuelva sin sentido la respuesta, mientras que, si partimos de la pregunta, cada uno se las ingeniará para obtener una respuesta. 

No planteo dejar de enseñar. Propongo sumar a la preocupación por la enseñanza de calidad, el esfuerzo en el diseño del entorno de trabajo (en este caso del supervisor) que logre combinar suficientes ingredientes para provocar aprendizaje. Por ejemplo:

• la concepción del rol según la cultura de la compañía (liderazgo de servicio)
• el diseño de las rutinas (cómo se llena la agenda diaria del supervisor)
• las prácticas del jefe directo (como asume su rol de “conductor de conductores” y con cuáles rutinas contribuye al desempeño de los supervisores)
• las rutinas con sus pares (que hacen de la comunidad de práctica una comunidad de aprendizaje)
• las herramientas para actuar el rol (en este caso el modelo de gestión de la disciplina)
• las prácticas que cultivan las competencias para el rol (el entrenamiento formal más las sesiones de lecciones aprendidas entre pares)
• …entre muchas otras variables posibles.

Ingredientes articulados de forma tal que constituyen un entorno facilitador del aprendizaje y rendimiento que no solo permiten que lo invertido en formación se capitalice en desempeño, sino que permiten hacer del colaborador un protagonista esclarecido de sus procesos de aprendizaje, accediendo a tantísima información que hoy está al alcance de todos, y con metodologías para cocrear con sus colegas soluciones propias y apropiadas a los problemas que enfrentan. 

El diseño de entornos que faciliten el aprendizaje y rendimiento es un desafío que cada organización deberá afrontar respetando sus necesidades y su singularidad. 

Las prácticas LEAN o las Metodologías Ágiles son modelos consolidados y de probada eficacia como diseño de entornos que facilitan aprendizaje, podemos tomarlos como referencia para no “inventar la rueda”, pero con el cuidado de asegurar que cada una de las prácticas o herramientas a implementar es elegida porque responde a las necesidades y es aplicable y sostenible desde la convicción de los líderes (en particular de los niveles más altos) y los recursos disponibles.

Peter Senge señalaba en “La V Disciplina” que uno de los 3 roles del líder era ser “Diseñador”. 

Creo que el diseño de los entornos facilitares de aprendizaje y rendimiento en una de las aplicaciones es uno de los desafíos más trascendentes de esta época.