Por Guillermo León Barreto
Una nota publicada semanas atrás el en diario Clarín cuenta sobre un empleado que perdió un juicio por lo que consideraba un despido arbitrario, y la prueba en cuestión era un emoji.
Me parece buena excusa para algunas reflexiones:
1.
El contrato de performance entre colaboradores y líderes presenta siempre el desafío de que los acuerdos de expectativas, necesidades, derechos y obligaciones sean explícitos y comprendidos en el mismo sentido por ambas partes (aun cuando no sean de su pleno agrado o conveniencia)
En la construcción del acuerdo de performance quien ejerce el rol de conducción “juega con las blancas”, es decir, debe tomar la iniciativa y es el primer responsable de que suceda.
Tiene el deber de hablar claro, comprobar en el corto plazo que el acuerdo es claro y cumplible, y reaccionar a tiempo cuando se produce un desvío.
Es posible que en el caso de marras nos encontremos con un empleado “impermeable” a las consignas o requerimientos. Puede haberlos. Tal vez no se aplique a este caso la regla general de que nadie hace a propósito algo sabiendo de que le puede jugar en contra, pero siempre es responsabilidad de quien conduce asegurarse que no quedan zonas grises o dejar lugar a malos entendidos.
2.
El contrato de performance se perfecciona con el uso.
Siempre cabrá la posibilidad de que alguna de las partes haya interpretado de modo diferente lo acordado, pero la observación a tiempo del desvío (de aquello que se hace y viola alguno de los acuerdos), suele ser la ocasión de ajustar expectativas y asegurar un nuevo contrato claro para ambas partes.
Esta dinámica supone que quien lidera estuvo atento a señalar la falta ni bien sucedió (en este caso las reiteradas inasistencias), dialogó con el colaborador para dar feedback, entender la situación y descartar un problema crónico que le impidiera cumplir con su tarea, y reforzó las reglas de juego marcando el riesgo que se cumplía al no asistir sin justificación.
Si todos los diálogos hubieses ocurrido, y todas las conversaciones para ayudar a evitar nuevas faltas hubiesen fallado, es natural aceptar que nadie se puede interponer ante la decisión de un empleado de perder su trabajo.
Pero, 9 inasistencias injustificadas y 47 sanciones anteriores permiten inferir que en este caso pudo no haberse actuado a tiempo y con el rigor suficiente (o que en Viedma los gatos tienen mucho más que 7 vidas).
En un artículo anterior publicado en este blog hablábamos de la importancia de que todos los líderes controles con rigor el cumplimiento de los acuerdos.
Cuando se hace la vista gorda ante los desvíos o no se los trata oportunamente y con el rigor necesario (que nunca podrá implicar maltrato ni falta de respeto), el perjudicado en última instancia es el trabajador, que es el eslabón más débil del sistema.
3.
La última reflexión es sobre los códigos. En los últimos años -y por muy diversas causas- asistimos a un nuevo fenómeno que es diversidad de lenguajes entre quienes presumimos que hablamos el mismo idioma.
Es algo que no podemos dejar de atender, y que también pone a quienes lideran en posición de salir de su zona de confort y prestar atención al lenguaje en que hablan sus reportes, tomarse el trabajo de revelar y explicar sus propios códigos y también de indagar y comprender los de los demás.
Es trabajoso, pero inevitable. A quienes ocupan el rol de conducción se les pide que alcancen resultados a partir del esfuerzo y las capacidades de otros, y la palabra (eventualmente, también los emojis) siempre será su principal herramienta para lograrlo.