Feedback sin riesgos

Cómo implementar un modelo de feedback que preserve a los líderes del riesgo y que no ponga incómodo a nadie.

Por Guillermo Leon Barreto

Esta reflexión nace al toparme con uno de los tradicionales modelos de feedback que parecen diseñados con el raro propósito de que nadie se sienta incómodo.
En esta ocasión mi cliente (compañía multinacional renombrada) me pide ayuda para implementar su programa corporativo de formación de líderes en los niveles de supervisión de base del área de Operaciones.
Hace rato que no me tocaba leer presentaciones de Power Point de estos típicos programas enlatados que las casas matrices siguen bajando a sus subsidiarias como catecismo oficial con la expectativa (o fantasía) de que se replique en estado puro.

Al encontrarme con el modelo recomendado para dar feedback aparecen “los pasos clave del feedback correctivo” que reproduzco a continuación:

“Me siento decepcionado cuando te veo hacer XXX (señale la acción incorrecta o el desvío en el desempeño), porque eso nos provoca XXX (señale las consecuencias del mal desempeño). Yo espero que XXX (describa el desempeño correcto esperado)”.

Comparto algunas reflexiones al respecto:

• Si este modelo de feedback fuese llevado al teatro lo podríamos calificar como “monólogo”. En el modelo no aparece ninguna mención a que el colaborador asuma un rol activo en el diálogo. A menos que la expectativa sea que luego de escuchar a su jefe, responda con un “si señor, tiene razón y no volverá a suceder”.

• Es una receta que “preserva” al líder. Cómo sólo habla quien conduce, es él (o ella) quien tiene el control de la conversación. Define cuando la charla empieza y también cuando termina. Quien conduce no corre ningún riesgo (salvo el de adivinar lo que está pensando colaborador mientras escucha su admonición). En el mismo sentido parece haber sido concebido otro modelo muy conocido que se representa como el “sándwich”. Comienzo diciendo algo positivo, luego abordo el punto a mejorar y concluyo con otro mensaje positivo. Cómo si el propósito fuese “anestesiar” al colaborador para que no reaccione mal ante el reclamo o que no se altere su humor mientras que el conductor cumple con su obligación de señalar lo que está mal.

• Este proceso de feedback parte de la base de que el colaborador no hace su tarea de modo correcto porque no sabe o no comprende. Por eso la “solución” es recordarle el desempeño esperado. Si hubiese alguna barrera u obstáculo para que la tarea pudiese ser realizada según lo esperado, no hay espacio para que sean revelados. Quien conduce nunca se va a enterar de las razones que dificultan o impiden el trabajo bien hecho (siendo él mismo el responsable de provocar condiciones que favorezcan el buen desempeño. ¡qué paradoja!)

El ingrediente que falta: La pregunta

Pensar en la “pregunta” como ingrediente, es la consecuencia de entender que el feedback:

• Es un espacio de conversación que tiene como propósito deliberado la modificación del desempeño (eventualmente el del propio conductor).

• Que tiene 2 actores y que ambos deben estar en “rol activo” durante el diálogo (es más, si habla mucho más el colaborador que el líder, mucho mejor).

• Que es una conversación entre adultos. Que lo normal es que todos los adultos tengan algún motivo para desempeñarse de una u otra manera, y que uno de los propósitos del diálogo de feedback tiene que ser entender las razones que explican un desempeño diferente al esperado.

• Que el señalamiento del desvío sin adjetivos ni calificaciones (“No me llegó todavía tu reporte”) acompañado con la pregunta abierta sobre las causas (“¿Por qué?”) evita que el líder “vaya por lana y salga esquilado”.

• Que el impulsor de la pregunta tiene que ser la genuina curiosidad por las razones del desvío, actuada desde el entendimiento del liderazgo como rol de servicio y sabiendo que es probable que las causas del problema lo involucren.

• Que si asumo que el otro tiene muy claro lo que tiene que hacer y me consta que no hay ningún obstáculo, el costo de tener que explicar su desvío haciéndose cargo de llenar el silencio (y exponerse a más preguntas), podrá implicar suficiente incomodidad como para entender que la próxima vez será más conveniente cumplir.

Asumimos que la pregunta -abierta y con el correspondiente (e incómodo) silencio posterior que obligue al colaborador a conversar- implica riesgo. El líder nunca tendrá control sobre lo que el colaborador va a decir.
Si hay riesgo de que el diálogo se vuelva “incómodo” será un eventual costo para asumir al honrar la responsabilidad de líder en la gestión del desempeño del equipo a cargo.

A cambio del riesgo, si se animan al diálogo y a hacer preguntas, los líderes podrán cosechar:

• Un vínculo genuino y un espacio de confianza para articular del mejor modo posible las necesidades y las posibilidades
• Contratos de desempeño en los que ambas partes están comprometidas
• Enterarse a tiempo sobre los eventuales obstáculos para el buen desempeño
• Feedback directo sobre su propio desempeño como líder

Creo que vale la pena correr riesgos.