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Pasado, presente y ¿futuro? de la supervisión laboral.

Por Oscar Juan Blake

Mucho antes de la pandemia del “Coronavirus” desatada a fines del 2019 y haciendo crisis global en el 2020 y generando una situación que la humanidad en su totalidad no había sufrido nunca y cuyas consecuencias están siendo enormes en múltiples planos, sería una insensatez pensar que el funcionamiento de los métodos de trabajo permanecerán iguales en la “post pandemia”. Dejemos a los adivinos el trabajo de suponer con exactitud cómo serán las cosas.

No obstante, ya son fácilmente perceptibles algunas cosas y pensar en un aspecto ignorando el contexto es apenas un ejercicio de aproximación.

En el campo laboral hemos visto evoluciones conceptuales que son anteriores a la crisis actual, si bien ésta las está acelerando. 

Como en todo nuevo contexto, un problema que afrontamos es el de evitar  querer analizar los nuevos escenarios con ideas propias de escenarios que ya no existen más.

Nuestro verdadero problema no son los nuevos escenarios, sino encontrar nuevas ideas para analizarlos.

Sin embargo, ya hemos experimentado muchas veces que cuando aparecen “la nuevas ideas”, en realidad nos damos cuenta de que ya se insinuaban mucho antes, sólo que en el escenario anterior no les dábamos importancia.

El caso: el concepto de “supervisión”

¿Cómo se “supervisa” a un grupo de colaboradores en una empresa de alta tecnología, cuando uno de los colaboradores está en la India, otro en Canadá, etc, y los que están aquí están hartos de viajar todos los días, tener que cumplir horarios, soportar a su jefe, gastar en transporte y estacionamiento, vestirse de cierta manera, etc. cuando la pandemia demostró, incipiente y dificultosamente, que puede hacer su trabajo desde su casa mediante el soporte informático ¡Y en pijama!

Ciertamente es este un fenómeno muy complejo y nos limitaremos a estudiarlo parcialmente, no veo otra alternativa que “segmentar” el problema con el riesgo que ello involucra, porque como casi todo, lo que sirve en un caso no sirve para otro y lo aconsejable en un caso sería inadecuado en otro. 

Para ello y a manera de ejemplo, nos referiremos únicamente al problema de la supervisión en empresas pequeñas y medianas.

Cuatro etapas de cambio en la supervisión

Mencionaré algunas etapas anteriores con el riesgo que contiene toda generalización y toda síntesis.

Hubo una etapa donde el foco se ponía en el conocimiento que el supervisor debía tener de la materia que supervisaba.

Así un supervisor de ventas debía dominar esta disciplina, un capataz de fábrica debía ser un experto en las tareas que desarrollaban sus conducidos, etc.

En un segundo momento el foco se corrió hacia la capacidad de conducir personas. El supervisor debía liderar a sus conducidos con una capacidad motivadora que era su herramienta fundamental. 

En un tercer momento, pasó a primer plano la necesidad de comprender los procesos como parte de un negocio y la administración de los recursos a su cargo, entre ellos los humanos, pasó a ser el factor clave de una gestión muy racional del supervisor.

Finalmente sucedió un nuevo corrimiento del foco visualizando al supervisor como el responsable de adecuar y armonizar la gestión a contextos y formas cambiantes y diversas.

A esta altura habrá que preguntarse: ¿Acaso un supervisor podrá desentenderse de la disciplina que supervisa? ¿Acaso podrá ignorar la problemática humana que tiene todo grupo de trabajo? ¿Podrá dejar de lado la racionalidad económica de la gestión a su cargo? ¿Podrá ignorar la heterogeneidad de los contextos?.

De ninguna manera. En realidad lo que sucedió fue una sumatoria donde el énfasis se fue poniendo en nuevos focos, sin que por eso se abandone la responsabilidad por los anteriores.

Así apareció la necesidad de una supervisión más integral, más profesional, más desarrollada.

¿Qué se mantuvo estable durante la evolución anteriormente descripta? La especialización.

Un supervisor siguió siendo un supervisor de ventas o de administración o de producción o de lo que sea y se mantuvo más o menos al margen de lo que sucedía en otros ámbitos de la empresa. Con suerte se intentaron formas de “trabajos en equipo” que no modificaron el fondo de la cuestión.

Esta concepción “vertical” generó dificultades para la complementación de funciones y tras la idea de que “si cada uno hace las cosas bien, todo funciona bien”, lo que no parece ser tan cierto y por las modificaciones contextuales, se instaló, en muchos casos, una conducta propia de quienes piensan que “si yo vendí, otro será responsable de que el producto esté, otro de entregarlo, otro de cobrarlo, etc.”. 

Esta visión generó muchos enfrentamientos, rivalidades y hasta el absurdo de que algunos sectores se “alegraban” de que a otro sector le vaya mal ¡Como si el hecho de que “al otro” le vaya mal no implicase que a mí también me iría mal tarde o temprano!.

La visión horizontal de un supervisor de procesos

Ya mencioné que este trabajo se limitará al estudio de lo sucedido en las empresas medianas y pequeñas, cuyo valor e importancia se han puesto muy a la vista durante la pandemia y plantearemos la posibilidad de salir de una visión “vertical” de la supervisión, para explorar una visión más “horizontal”.

¿Qué pasó en estas unidades económicas que llamamos “Pymes”?  En estas empresas las cantidades de personas que trabajan en cada especialidad son pocas y económicamente no se justifica tener un supervisor por área excepto en contadas excepciones.

En las Pymes difícilmente se justificará tener un supervisor de ventas, otro de servicios técnicos, otro de administración, otro de logística, etc.

La hipótesis con la que trabajaremos es la de un “Supervisor de procesos”, es decir una persona cuyo trabajo principal sea el de “Supervisar” no ya a grupos especiales sino a un área de gestión y sus procesos involucrados.

No se asusten ni piensen en lo difícil que será conseguir gente en condiciones de hacer esto. No se preocupen porque simplemente no existen a nivel profesional. Habrá que formarlos. 

Señoras y señores capacitadores ¡A ponerse a pensar!. 

Valgámonos de un ejemplo para que resulte más fácil comprender la idea. Imaginemos que aplicamos esta hipótesis a una distribuidora de productos de consumo masivo.

Si tengo en la distribuidora tres vendedores, difícilmente se justificará la existencia de un “Supervisor de Ventas”. Pero si además de los tres vendedores tengo tres fleteros que hacen las entregas, dos personas en el depósito que preparan los pedidos, una persona que toma pedidos telefónicos o por medios digitales a clientes lejanos que no justifican ser visitados frecuentemente por un vendedor; ¡Son nueve! Y la idea de tener un supervisor para ese conjunto comercial ya se la puede mirar de otra manera.

La idea es entender a la supervisión como una función que cubra todo el ciclo comercial. ¿O acaso todas las funciones mencionadas no forman parte del mismo ciclo?. Parece bastante razonable pensar en una persona que mire la totalidad del proceso, de forma tal que cada una de las partes funcione más armónicamente con las otras, ganando coherencia en el conjunto y eficiencia en el resultado.

Además se supone que la función supervisora agrega valor a la cadena o proceso y por lo tanto es esperable que el aumento de la eficiencia del conjunto se refleje en un incremento en la ganancia que largamente justificará el costo de un supervisor de este tipo.

Naturalmente esta figura es una evolución de las anteriores, en tanto como ya dijimos, no podrá desprenderse de cierto conocimiento de las materias que administra, ni de la conducción de las personas, ni de la administración de los recursos ni de la lectura de las evoluciones del contexto. ¡Pero cuidado, la “capacitación” de una figura así será diferente! ¿Cómo será? No tengo ni la menor idea. Miro las carpetas de mis viejos “Cursos de supervisión” y me horrorizo.

¿Qué será lo nuevo? Lo más probable es que el foco esté puesto en la capacidad de “Supervisar” como tal y muy probablemente esté aquí la discusión mayor, porque se requiere una revisión de lo que entendemos por “supervisar”.

¿Y cómo los formaremos si “no existen”? ¡Pues tal como hicimos siempre que alguien tuvo que hacer algo que no sabía hacer!

1 respuesta en “Pasado, presente y ¿futuro? de la supervisión laboral.”

Muy interesante esta nueva mirada del rol del supervisor en estructuras que requieren flexibilidad y que impactan en la figura del supervisor.
Creo que este “supervisor por procesos” revitaliza a este rol que, como sucede en un ambiente cada vez más dinámico, necesita adaptarse y redefinirse. Sin dudas esta reflexión me hizo mucho sentido.

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