Por Guillermo León Barreto
Sabíamos desde hace tiempo que podría estar entre las denominadas “poblaciones de riesgo” pero, la contundencia de los hechos de las últimas semanas acaba de confirmar que su final es irremediable.
Con el repentino home office y el cambio drástico en las condiciones de trabajo, todos nos vimos obligados a aprender y enseñar, a construir conocimiento y compartirlo, y logramos pasar la prueba más que satisfactoriamente.
La pandemia se volvió un laboratorio masivo que nos permite estudiar lo que ahora llamamos “learnability”, y reveló muy pocas cosas nuevas bajo el sol.
Lo que nos jugó a favor:
La dramática instalación de la necesidad: No hizo falta convencer a nadie de que tenía algo para aprender. En términos de Liderazgo Situacional, todos volvimos al casillero de “Madurez 1” repentinamente.
La propia responsabilidad: Nadie se sentó a esperar a que le acercaran los instructivos. Cada uno se hizo cargo de preguntar, investigar y hasta crear tutoriales para que otros aprendan bien y rápido.
La tecnología y disponibilidad de medios y aplicaciones de uso autónomo: Asistimos a una manifestación masiva de auto aprendizaje, con ayuda de algunas aplicaciones que ya estaban en nuestras pantallas y otras que adquirimos velozmente, potenciadas por el rol docente del entorno.
La -obligada- delegación de autonomía: Afortunadamente, no hubo tiempo para el micro management, y cada uno se volvió autónomo por vocación u obligación.
La experiencia del resultado: Con más o menos sufrimiento a todos nos llegó la experiencia del logro, o al menos la certeza que le estábamos haciendo un digno partido a la adversidad.
¿Y dónde estaba el viejo Gestor de Capacitación? En el mejor de los casos, preocupado por cómo convertir sus programas presenciales a formatos virtuales.
“A rey muerto, rey puesto”
Bienvenida la instalación de una nueva agenda sobre el escritorio del viejo gestor, que podría tener algunas de estas preocupaciones a la vista:
Cultivar la cultura en la práctica
No colgando cuadritos ni “catequizando”, si no ayudando a que converjan creencias y rutinas para crear cultura genuina y sustentable.
Podemos tomar como referencia el modo en que la aparición del “Manifiesto Ágil” creó una corriente de articulación de valores y prácticas tan afiatada que logró que “hasta los tecnólogos” se comunicaran, hicieran del feedback un hábito de ida y vuelta, y capitalizaran sus lecciones aprendidas, a diario y con la mayor naturalidad. Algo que no logramos conquistar con horas y horas de entrenamiento en el aula.
Propiciar contratos claros
Ayudando a los conductores y los equipos a que “marquen bien la cancha” para poder actuar con autonomía operativa y hacerse cargo cada uno de contribuir según lo pactado.
Facilitando la versatilidad (pensamiento Ágil)
Ayudando a que los acuerdos sean compatibles con el contexto VICA (volátil, incierto, complejo y ambiguo) y dándose permiso para probar y errar, adoptando soluciones nuevas y diferentes sin pretender precisión en cada paso, honrando un entorno en el que las necesidades y condiciones mutan continuamente y hacen valioso tanto el mérito de aproximarse como el de acertar.
Difundiendo tecnologías de gestión que ayudan al trabajo colaborativo
Va un ejemplo. La planificación del equipo de trabajo puede estar a la vista de todos combinando un Kanban al estilo Toyota o con el backlog de las metodologías ágiles con cualquier herramienta de seguimiento de flujo de trabajo. Alcanza con un tablero a la vista de todos para que lo que está por hacer se haga visible, y cada tarea tenga dueño y visibilidad de avance.
Propiciando la reflexión sobre la acción
Podemos tomar de los médicos su método de ateneo profesional y realizar en todos los equipos sesiones frecuentes y rigurosas para validar prácticas en uso, compartir un hallazgo, plantear acciones en un escenario disruptivo, o discutir nuevos desafíos. Alcanza con una buena preparación y pocas horas por mes.
Ayudando a gestionar capital intelectual
Un buen punto de partida será un mapa de habilidades, herramienta muy habitual en áreas operativas en entorno LEAN*. Que estén a la vista en un tablero las actividades o procesos clave del área cruzados con los nombres de los colaboradores, permite hacer visible la polivalencia actual y las oportunidades de desarrollo profesional, que se pueden convertir en objetivos de aprendizaje concretos y medibles para el conductor y el equipo.
Incorporando a la gestión la “agenda emocional”
Resultará fundamental poder identificar el estado emocional en cada colaborador, sus propias necesidades de pertenencia y ejercicio del rol su una comunidad de trabajo que cambió sustancialmente (rutinas, procesos, herramientas y competencias), atendiendo las redes vinculares y prácticas que provean pertenencia y contención, para considerar estos elementos al diseñar las acciones necesarias para afrontar el nuevo contexto de construcción de conocimiento y aprendizaje compartido.
*LEAN: del inglés “magro o sin grasa”, es el nombre con el que se difunden en occidente los principios y herramientas originadas en el Toyota Production System (TPS), dado su foco en la optimización de los procesos y recursos.