Por Julio Marolla
Cuando nos invitan a hablar sobre un aniversario de nuestra Asociación, tendemos a oscilar entre una fenomenología retrospectiva (recordar lo que la capacitación fue) y una prospectiva (intuir lo que la capacitación será). Así que no será este breve artículo una excepción.
En cuanto a la retrospectiva, los orígenes están ligados a la formación técnica, de donde provenían varios de los miembros iniciadores de ADCA. De ese entorno proviene la Ley de Crédito Fiscal, que era originariamente un fondo dirigido a las escuelas de formación en oficios y técnica (fusionadas en 1959 en el CONET). Esto era así porque durante la modernidad la productividad estaba centrada primordialmente en el sector taller.
Con el advenimiento de la posmodernidad y la llamada nueva economía del conocimiento comienza la atención hacia el sector oficinas. Fueron pioneros los sistemas de procesamiento de textos y la introducción, bastante resistida al principio por los mismos sectores informáticos, de las computadoras personales.
¿Qué subyace a esta transición? Un fenómeno en la infraestructura de las organizaciones que condicionó las relaciones económicas e interpersonales, que fue la reducción de los tiempos de innovación y el crecimiento exponencial de la capacidad de procesamiento de datos.
Por tiempo de innovación entendemos el tiempo transcurrido entre la entrada al laboratorio y la salida al mercado. Pensemos en la secuencia de la fotografía, con 120 años, la máquina de vapor alrededor de 50, la telefonía 30 y así hasta los tiempos superpuestos de continua superación de la obsolescencia de hoy.
Esto originó necesidades de creciente inversión, que pasó de tener como actores a los bancos tradicionales a la banca de inversión con su disposición al riesgo. Para poder amortizar los esfuerzos se necesitaron mercados cada vez más amplios y una especialización que finalizó en la fragmentación de la cadena de valor (tercerización estratégica) y la enorme concentración originada por las fusiones y adquisiciones que caracterizaron la década de 1990. Los antiguos dueños personales (empresas familiares) fueron reemplazados por inversores en su mayor parte institucionales.
En este entorno se tornó crítica la continua renovación del conocimiento, reemplazando la tradición jerárquica (los “gerentes con canas” que sabían) a los jóvenes recién egresados con un saber actualizado como referentes de las nuevas tendencias. Que implicaron desde la robotización de las fábricas al pasaje de la racionalidad productiva a la comercial como eje ordenador. Como ejemplo podemos mencionar el cambio del antiguo gerente de sucursal bancaria centrado en el análisis de las carpetas de crédito, inaccesible en su oficina del fondo, al actual gerente como un comercial de una sub unidad de negocios.
Esta apretada síntesis nos lleva a ver que la tecnología de fabricación primero y de gestión administrativa después llevan a un entorno de mayor independencia del conocimiento que acarrea la necesidad de alta autonomía, mayor libertad y autogestión del desarrollo, con un requerimiento de líderes que sustituyan los antiguos administradores y abran el camino de la asunción de desafíos y logros de superación constante de la performance.
Ahora bien, ¿es este un nuevo statu quo que ha de durar? Pareciera ser que no. Las grandes organizaciones cada vez más parecen centrarse en su núcleo tecnológico (“core skills”) dejando el resto afuera. Y la tecnología va generando una enorme sustitución de especialidades que antes eran preeminentes. Por ejemplo las agencias de publicidad tradicionales que, ante el reemplazo de diarios y televisión abierta por las redes sociales, van cediendo su lugar a las grandes organizaciones basadas en inteligencia de datos.
En este entorno, el futuro del trabajo no parece que vaya a quedarse en las formas del presente. Es más, ya está cambiando. La gente se va de las grandes organizaciones cada vez más joven. Muchas de las personas que hoy tienen 30 años ya no revistarán en una empresa a los 50. Y tendrán una esperanza de vida de más de 100, con por lo menos 30 años más de actividad.
Nuevas especialidades van surgiendo, propias de este siglo, como la “sleeping coach” para el buen dormir de bebés (y de sus padres) o los coach de abundancia o espiritual hasta el biohacking para la performance y la longevidad.
Podemos visualizar el futuro de la capacitación como actividades de aprendizaje permanente cada vez más concentradas, más personales, más ligadas a encontrar vocación en lo que se hace hoy y en la reinvención que desearemos (o tendremos que) hacer mañana.