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¿Qué te pasó que no pudiste venir ayer?

Los resultados de la investigación del Gestión del Rendimiento en el mundo PyME y una vieja anécdota de la magia de la que es capaz la supervisión.

Por Guillermo León Barreto

Primero la anécdota

La pregunta del título la formulaba sistemáticamente un supervisor a sus colaboradores que se habían ausentado. El impacto logrado en su momento nos pareció mágico.

Comenzaban los años 90 cuando tuve la oportunidad de acompañar a Unilever en la implementación de los primeros programas de Calidad Total.

Como era habitual en esa época en la industria, los turnos de la noche mostraban indicadores de performance por debajo de los turnos centrales y la planta de Tortuguitas no era la excepción. Así fue hasta que uno de los supervisores de la mañana fue transferido a la noche. En muy pocos meses el presentismo y la puntualidad mejoraron hasta igualar o mejorar a los turnos centrales.

Cuando se le preguntó al supervisor en cuestión que había hecho respondió -como si fuese lo más normal del mundo-: “Nada especial. Cuando alguien falta, al día siguiente le pregunto: ¿Qué te pasó que no pudiste venir?”.

La investigación

Entre abril y mayo de este año hicimos una investigación sobre la gestión de los impulsores que favorecer el rendimiento y aprendizaje en el mundo PyME.

Una de las dimensiones de la ingadación fue la gestión de las recompensas y sanciones como factor clave para lograr disposición favorable al buen desempeño y el cumplimiento de las pautas de trabajo establecida.

Una de las preguntas de esta dimensión fue:

Si algún colaborador se ausentó sin causa conocida (enfermedad, mudanza, estudio, etc.) el líder a cargo se ocupa de conversar con él para entender qué le pasó.

Nos sorprendió a los investigadores encontrar que esta pregunta obtuviese el 3er puesto del lote de las 10 prácticas más consolidadas, y que fuese consistente entre todos los segmentos de población que componían la muestra:

Se pueden destacar en los resultados que la presencia de esta práctica decrece cuando más grande es la población y cuántos más son los niveles jerárquicos. Se puede inferir que en equipos pequeños y con liderazgo de proximidad a cargo de dueño o 1er responsable de la gestión, hay más capacidad de actuar la pregunta de modo directo.

¿Qué valor atribuimos a la pregunta?

Suena a consejo de las abuelas -de las corrientes, que no fueron a Harvard-, si alguien no vino preguntale qué le pasó.

Volviendo a la anécdota inicial, cuando logré profundizar la charla con el supervisor de Unilever, me dijo 2 cosas que me parecieron reveladoras:

  • “me importa hacerle saber que se nota que no está, que no da lo mismo, para los compañeros y para el logro de los objetivos. No para cobrarle la falta, de eso se encargará RRHH, sino para que vea que lo registro y que valoro que sea parte.”
  • “además siento que cuando le pregunto por que no vino, lo comprometo a responder. A hacerse cargo. Puede tener una razón súper válida o una excusa trivial, pero al tener que enunciarla ante mí se va a sentir en el compromiso de no decir cualquier cosa. Y si la excusa es trivial, no va a hacer falta que le baje línea, el sólo se va a dar cuenta.”

Impecable. Nada que agregar.

El modo de preguntar como clave del impacto

Más tarde reparé en que parte de la clave del impacto está en el modo de formular la pregunta: “¿qué te pasó que no pudiste venir?”.

En el modo de indagar se revela un supuesto: Elijo pensar bien de vos. Que no sos un pícaro. Que hiciste lo posible. Y que algo pasó que no pudiste venir.

Tan sencillo y tan complicado como dejar a un lado el prejuicio. Aún con el que ya reconozco como “pícaro”. Cada vez que hago sentir de modo explícito que elijo pensar bien, comprometo al otro a actuar bien.

Por el contrario, cuando no me sale dominar el prejuicio y mi pregunta o comentario lo revela, provoco que la otra parte sienta que ya tiene una etiqueta y nada que haga o diga la va a cambiar. De este modo también habilito a la victimización.

Resta la acción clave, que es la menos evidente (y la que más nos cuesta)

La mejor pregunta suele malograrse cada vez que nos olvidamos de un ingrediente clave: hacer silencio y dejar espacio a que la otra parte hable, hacer que llene el espacio vacío, y escuchar.

No poner a la otra parte en “rol activo” es una falla recurrente que resta impacto en las conversaciones de feedback o cada vez que necesitamos conversar para tratar de modificar comportamientos. Cuesta mucho, porque implica riesgo.

Mientras yo hablo (para reclamar, retar o pedir un cambio de conducta), mantengo el control. Cuando habilito a la otra parte para que hable (o la provoco a hablar sosteniendo el silencio), no tengo ninguna certeza de lo que pueda decir. Y me tengo que hacer cargo de reconducir la conversación desde donde quedó con la respuesta (muchas veces, es como ir a buscar la pelota a la tribuna, una y otra vez para seguir jugando).

Pero si un desafía tiene el vínculo entre quienes conducen y sus equipos, es que se construya una relación genuina, de confianza (aunque no siempre de acuerdo pleno), pero en el que ambas partes puedan habitar diálogos productivos y resolver las diferencias sin dañar la relación.

Cerrando la reflexión

La anécdota nos aporta señales del impacto de esta práctica tan sencilla y el resultado de la investigación nos revela que está arraigada en muchos actores del ámbito PyME.

Son muchas las prácticas y hábitos sencillos como esta que contribuyen a crear entornos de trabajo que favorecen el aprendizaje y el alto rendimiento.

La buena noticia es que sólo requieren decisión y dedicarle algo de tiempo cada día.  

La buena performance no es fruto de la suerte. Curiosamente, quienes logran en sus equipos altos niveles de desempeño y compromiso lo hacen con pequeños gestos o acciones que parecen intrascendentes pero que, reunidas y sostenidas deliberadamente, tienen la fuerza suficiente para que las organizaciones sucedan aquellas cosas que sus líderes desean y promueven.

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