– Por Guillermo León Barreto

Hay palabras que una vez que son dichas provocan inmediata necesidad de ser aclaradas para evitar malas interpretaciones y algunas son acompañadas de una disculpa.

Control es una de ellas (otra es disciplina, pero queda para otro artículo). Comparto algunas reflexiones al respecto.

Control vs. confianza

Cuando converso el tema en espacios de formación o coaching con líderes, les pregunto: “¿cuál es el antónimo de control?” y ellos suelen responder: descontrol. Y prosigo: “¿cuál es el antónimo de confianza?”, obteniendo como respuesta: “desconfianza”.

Entonces, podemos concluir que “nada tiene que ver el control con la confianza”.

¿Por qué el juego de palabras? Porque en reiteradas ocasiones el discurso de los líderes hace ver que se mezclan ambos conceptos.

Existe el temor de que un acto de control sea tomado por el colaborador como un gesto de falta de confianza. A veces es el propio colaborador quien ratifica esa percepción.

La confianza es un ingrediente muy valioso en el vínculo entre líderes y colaboradores, pero que puede teñirse de exagerada emocionalidad.

Podríamos partir del hecho de que la asignación de una tarea al colaborador representa por sí solo un acto de confianza. En ocasiones se trata de una valiosa cartera de clientes, otras veces será un equipo que representó una inversión importante, o el uso de insumos de alto precio.

Como líderes nos “confían” un área del negocio y “confiamos” a otros una cuota parte de los resultados esperados.

El control como un paso más del hacer

La verificación o chequeo es una etapa más del proceso. Nos aseguramos de que la temperatura del horno sea la adecuada antes de meter a cocinar la torta o chequeamos que la puerta haya quedado bien cerrada al salir de casa.

Las actividades de control son una muestra del interés o preocupación porque aquello que hacemos salga bien.

Todo proceso de trabajo tiene rutinas de control que suman valor a nuestros productos o servicios porque permiten asegurar que el cliente encontrará lo prometido “antes” de que lo reciba y validar su satisfacción al consumirlo.

En los años 70’ y 80’ con la corriente de la Calidad Total aprendimos que el control no podía limitarse al final de la línea separando lo bueno de lo malo, y que el aseguramiento de la calidad implicaba controlar durante todo el proceso.

¿Cuándo el control agrega valor y en cuáles casos puede ser desperdicio?

Si bien las actividades de control pueden resultar valiosas para asegurar los resultados deseados, hay oportunidades en las que son un síntoma de la convivencia con procesos, equipos, insumos o desempeño de baja confiabilidad.

Algunos ejemplos de situaciones en que las actividades de control dejan de ser valor agregado para transformarse en costo:

• Si tengo que agregar controles porque el proveedor de materias primas no es capaz de entregar con la calidad requerida.
• Invertir tiempo en supervisión por que un colaborador no es lo suficientemente autónomo para hacer su tarea
• Dedicar tiempo a medir con más frecuencia de lo previsto el output de una máquina porque no funciona correctamente y se desajusta.
• … entre muchas otras posibles

En estos casos el control es un “desperdicio” y como tal debería ser eliminado, concentrándose en las causas raíz de la poca confiabilidad de los procesos para que vuelvan a funcionar como se espera.

Distinguir “chequeo” y “vigilancia”

Volviendo al inicio de estas reflexiones, propongo encontrar dos manifestaciones propias del control para darle a cada una los matices que nos ayuden a incorporarlas de mejor modo a nuestras rutinas.

Elijo llamar “chequeo” a aquellos actos de comprobación mínimos necesarios para asegurar el cumplimiento de lo pautado. Cuánto más temprano sea, más posibilidad tengo de reaccionar a tiempo y evitar problemas y costos mayores.

Tenemos que incorporar en la agenda y las rutinas de todos los (líderes y colaboradores) aquellos actos de chequeo que agregan valor para asegurarnos de dedicarles el tiempo y la regularidad que merecen.

Reservo el término “vigilancia” para llamar así a los controles que no queremos cultivar entre nuestros hábitos (convengamos que es una palabra que suena feo).

Sentirse “vigilado” no está bueno y “vigilar” es una tarea que muy pocos disfrutan.

Pasemos a un ejemplo bien sencillo.

En el ambiente de una planta de producción, una de las rutinas positivas de los líderes de cercanía (team, Leaders, encargados o supervisores) es la comprobación en directo de que se están empleando los procesos establecidos para cada operación. Se hace mediante control visual en el espacio de trabajo, con el líder parado cerca del colaborador “chequeando” que este cumpla con los pasos establecidos en la secuencia correcta y con uso adecuado de herramientas y elementos de protección personal.

Es una de sus “obligaciones” (aunque sabemos que cuesta mucho que se cumplan) y se debe ejecutar con todo rigor, más allá de que al operador en cuestión lo ponga incómodo que lo vean trabajar o se sienta “vigilado”. No se observa con catalejos ni escondido detrás de una columna, y siempre se hace saber al operador el propósito de la observación y se da feedback sobre lo visto lo más pronto que sea posible y con el máximo respeto.

La actividad de chequeo del cumplimiento de los procesos agrega valor como parte del aseguramiento de la calidad y la atención temprana a posibles obstáculos al buen trabajo y los resultados esperados.

El problema es cuando la observación se convierte en la principal actividad de “aseguramiento” del desempeño, porque si el líder no está presente “vigilando” no se puede asegurar el cumplimiento autónomo de las buenas prácticas de trabajo. Si algún día los clientes visitaran la planta y quisiéramos demostrarles que el precio que cobramos por nuestro producto es el justo, sería difícil de explicar que tenemos que gastar muchas más horas de supervisión que las presupuestadas porque no logramos cultivar la autonomía o disciplina operacional en el nivel requerido.

Resumiendo.

• Podemos hacernos amigos de la palabra control. Con mucha más razón para los que ocupan posiciones de liderazgo, ya que la capacidad de control “no culposo” y feedback oportuno, riguroso y con respeto, es una de las señales de su madurez en el rol.
• Las rutinas de control se diseñan junto con el proceso procurando que sean las mínimas posibles y en los lugares clave para asegurar detección y corrección temprana de desvíos
• Tenemos que hacer espacio en la agenda diaria y semanal para que las rutinas de chequeo o validación no sean postergadas con facilidad ante el primer imprevisto. Cuánto más control haya, serán menos los imprevistos.
• El modo y frecuencia del monitoreo tiene que ser uno de los puntos de acuerdo entre cada líder y sus colaboradores. De este modo propiciamos el “auto control”.
• Siempre tenemos que estar atentos a la tentación de agregar controles o actividades de vigilancia. Puede ser la reacción inmediata ante grandes cambios o problemas, pero si tomamos por ese camino como respuesta regular a los desvíos, estaremos creando desperdicios y demorando el ataque de las causas raíz.